Persoonlijk Leiderschap in Transitie: Inspirerende casus-beschrijvingen van ‘Veranderinterventies met Effect’

In deze serie geven we u een inkijkje in de veranderpraktijk van onze opdrachtgevers. Uiteraard geanonimiseerd, krijgt u de gelegenheid te leren van de inzichten die enkele sterke ‘leiders in veranderen’ opdeden. Inzichten over hoe zij als leider een cruciale rol speelden in het stimuleren en/of blokkeren van de gewenste beweging en hoe zij deze inzichten vervolg wisten te geven door zich te durven openstellen voor het samen leren met anderen. Laat u vooral inspireren!

Ter introductie
Duurzaam veranderen met écht effect op samenwerkingsrelaties en – gedrag, vraagt toch vaak meer dan een goed doordacht plan en een uitgebreide stakeholderanalyse. Juist in de implementatiefase, blijkt dat een verandering regelmatig vastloopt op de gewenste en ongewenste gewoontes in het handelen van de betrokkenen. Niet eens altijd omdat er weerstand is tegen de verandering. Vaak gewoon doordat gewoontes niet voor niets gewoontes zijn; ingesleten patronen die zeer succesvol zijn geweest voor het individu, de samenwerkingsrelaties en de resultaten van de organisatie.

Gelukkig is er wel te werken met deze patronen. Dit vraagt echter inzicht, bewustzijn en zelfsturend vermogen van de betrokkenen die zich bevinden in de kern van de verandering. Wanneer betrokkenen zich weten te gedragen als eigenaar van de verandering, wordt ineens duidelijk dat de krachtigste veranderinterventies zich aandienen in het contact tussen mensen gedurende de werkdag zelf. Daarvoor zijn geen langdurige hei-sessies nodig. Wat wel nodig is, is scherpte op ‘wat willen we wel’, een omgeving waarin ‘samen leren’ mogelijk en wenselijk is en voorbeeldgedrag van de belangrijkste betrokkenen vanuit ‘kracht én kwetsbaarheid’.

Casusbeschrijving 2: Eerst vertrouwen en dan pas openstellen, is de wereld op z’n kop!

Hoe een managementteam erachter komt dat vertrouwen ontstaat door het respectvol confronteren van de schijnbare tegenstellingen en spanningsvelden in plaats van deze te verdoezelen door een mooie laag vernis.

Binnen een managementteam worden tegenstellingen en natuurlijke spanningsvelden niet benoemd en bedekt met een waas van kunstmatige harmonie. Conflicten worden gezien als verstoorders van de zorgvuldig gecreëerde orde in het systeem. Daar waar een sluimerend   conflict toch de oppervlakte weet te bereiken, wordt deze zeer adequaat teruggeduwd naar de onderstroom door een goede grap te maken en dan met z’n allen hard de spanning weg te lachen. De resultaten van het managementteam zijn jaren gemiddeld succesvol geweest. Als er een besluit genomen moest worden waarin de verschillende belangen niet verenigbaar leken, werd er opgeschakeld in de lijn en nam de directeur het besluit.

Door een aantal wisselingen in de MT-posities is de status quo verstoord. Onbewust heeft het systeem geprobeerd met de beschikbare patronen van sussen, humor en opschakelen de orde te herstellen. Echter nu wilde het toeval dat de directeur zelf door een andere opgave niet meer dagelijks op kantoor bereikbaar is. Ondertussen zijn spanningen opgelopen en vrezen de betrokkenen dat dit binnenkort tot een uitbarsting zal komen. Een vooruitzicht dat dit team, met een grote behoefte aan harmonie, op zijn zachts gezegd niet erg ziet zitten.

In een eerste bijeenkomst blijken er vaste overtuigingen te zijn over wat conflicten zijn (‘lastig’, ‘bedreigend’, ‘schadelijk’, ‘respectloos’). Daarbij voelen de betrokkenen zich niet veilig genoeg om te bespreken wat hen dwars zit (‘ik moet eerst het volledige vertrouwen hebben, voordat ik me kan openstellen’). Gedragen conclusie is wel dat het managementteam als systeem op deze manier niet alleen vastgelopen is, maar ook muurvast zit. De noodzaak tot het creëren van beweging wordt door iedereen gezien, zeker ook omdat zich in de lagen onder het MT al dezelfde symptomen beginnen te openbaren.

Om beweging te creëren verkennen we als eerste de mythe van vertrouwen (eerst vertrouwen, dan pas openstellen). Door net een stapje verder te gaan in het jezelf openstellen, blijkt ineens begrip te ontstaan voor elkaar. Dit gedeelde begrip krijgt voor elkaar wat in maanden niet is gelukt. Betrokkenen kunnen vanuit het begrip (‘o, dus zo werkt dat bij jou’) ineens mildheid toelaten en de ander accepteren voor wat hij is. De schatkist van vertrouwen krijgt een behoorlijke donatie op die dag

Wilt u ook persoonlijk het avontuur van ‘leiderschap in transities’ aangaan, dan ontmoeten wij u graag in het programma Persoonlijk Leiderschap in Transitie.

Marco de Witte, Michiel Nannen en Maaike Arends
Programmaleiders programma Persoonlijk Leiderschap in Transitie