dr. Hester Duursema is docent van de leergang Nieuw Leiderschap in Organisaties, die op maandag 17 juni weer van start gaat. Ze promoveerde op het onderwerp strategisch leiderschap en bracht haar ideeën in de praktijk bij Koninklijke BLN-Schuttevaer. Sinds mei werkt ze bij Neanex, een startup die een softwarepakket voor managementinformatie in de bouw op de markt zet.

Disciplinaire knip strategie en leiderschap

Al gelijk vanaf haar studie International Economics aan de Rotterdamse Erasmusuniversiteit houdt dr. Hester Duursema zich bezig met vraagstukken rondom strategie en leiderschap. Ze combineerde haar promotietraject met haar werk als strategisch adviseur bij Strategy Works/Strategy Academy. “We gaven strategisch advies en boden leadership development aan, maar eigenlijk nooit tegelijkertijd aan dezelfde bedrijven. Tijdens incompany-trajecten voor grote corporate organisaties als Ahold, ING, Ikea en de Grontmij viel het me op dat er een disciplinaire knip bestaat tussen strategie en leiderschap. Strategisch advies gaat vooral over waar je als organisatie naartoe wilt, alsof er geen mensen bij betrokken zijn.

Strategisch Leiderschap

Leadership development draait veelal om persoonlijke effectiviteit, individueel of in teams, maar staat vaak los van de organisatie en haar doelstellingen. De aanname is dat als je mensen maar goed motiveert, ze vanzelf de goede dingen gaan doen. Maar als je niet eerst bepaalt wat die goede dingen zijn en wat je er als organisatie mee wilt bereiken, dan lukt dat niet. Dan hoor je managers verzuchten dat het zo moeilijk is om strategie te implementeren. Ik wilde dat gat overbruggen door de koppeling te maken tussen waar je als organisatie naartoe wilt en hoe je dat vertaalt in het gedrag van je mensen door alle geledingen heen.  Strategisch leiderschap dus, daar ging mijn promotie dan ook over.”

Overstap naar Rebel

Tijdens haar promotietraject stapte ze over naar adviesbureau RebelGroup Executives. “Ik wilde graag werken op het snijvlak van publiek en privaat omdat ik het heel interessant vind om te zien waar commerciële en publieke belangen (soms ogenschijnlijk tegenstrijdig) toch bij elkaar kunnen komen. In die tijd heb ik bijvoorbeeld geadviseerd over de introductie van de OV Chipkaart en hield ik me bezig met een analyse van de maatschappelijke kosten als gevolg van de decentralisatie van de jeugdzorg.”

Zelf aan de slag als leider

Eenmaal gepromoveerd wilde Duursema haar kennis en ideeën over strategisch leiderschap zelf in de praktijk brengen en werd ze directeur van de pas gefuseerde brancheorganisatie van de binnenvaart: Koninklijke BLN-Schuttevaer. “Ga er maar aanstaan, dacht ik, breng het nu maar eens in de praktijk (waar zij zelf als adviseur bij betrokken was).” In haar optiek gaat het bij strategisch leiderschap niet om de top van de organisatie, maar om complementariteit tussen mensen door alle geledingen. “Niemand kan in zijn eentje de strategie van een organisatie realiseren. Strategie is bij uitstek paradoxaal: lange versus korte termijn, continuïteit versus verandering. Dat vergt evenwichtskunst en daar heb je het hele team voor nodig.”

De vele binnenvaartorganisaties die samen een eenheid moesten worden, verschilden sterk van elkaar en waren overwegend traditioneel hiërarchisch ingericht. “Ze hadden onder meer hoofden en seniors. Ik wilde geen titels meer op de visitekaartjes, samen de salarissen bespreken en voor onze eerste strategiesessie vroeg ik iedereen (ook de secretaresse) om inhoudelijk bij te dragen. Als iemand wist wat er speelde bij onze leden, dan was zij het wel.”

Weerbarstige praktijk

Duursema merkte al snel dat de praktijk weerbarstig was. “Men vroeg zich hardop af of het mij wel zou lukken om er een eenheid van te maken. Het was bovendien niet echt gebruikelijk dat een jonge vrouw die niet zelf uit de sector kwam zo’n functie kreeg.” Dat het haar wel lukte en ze inmiddels bekend staat als een vrouw die voor de sector door het vuur gaat, komt doordat ze oprecht belangstelling toonde voor de branche. “Ik heb mijn diploma als aspirantschipper gehaald en ben vaak mee gaan varen met onze schippers. Ik wilde weten waar ik het over had en heb mijn best gedaan om hun belevingswereld te leren kennen. Het ging zeker niet vanzelf, maar het is me wel gelukt om vertrouwen te wekken en de organisatie goed neer te zetten.”

Werk aan gelijkwaardigheid

Die aanpak komt voort uit haar overtuiging dat iedereen binnen een organisatie gelijkwaardig en onderdeel is van formuleren en implementeren van de strategie. “Als leider moet je echter wel zelf initiatief nemen en niet wachten tot mensen naar jou toe komen. Steek je hand uit, toon dat je echt interesse hebt, mensen serieus neemt en op waarde schat. In traditionele organisaties is de afstand tussen de leiding en de mensen op de zogeheten werkvloer (die term is zelf al veelzeggend) vaak erg groot. Ik heb zelf ervaren hoe belangrijk het is om gedeeld leiderschap te tonen, je te verdiepen in de materie en de taal te leren spreken.” In de praktijk bleek dat niet altijd gemakkelijk. “Een van de hoofden wilde bijvoorbeeld die hiërarchische titel niet kwijt, want ze had er heel hard voor moeten knokken. Voor mij was dat een dilemma: moest ik naar als haar formele baas die titel afnemen? Dat is tegennatuurlijk als je uitgaat van gelijkwaardigheid. Uiteindelijk zijn we er wel uitgekomen, maar daar waren veel discussies voor nodig.”

Uren praten over de kleur van de muren

Duursema besefte ook hoe lastig het is om tot consensus te komen als niemand de positie heeft om met de vuist op tafel te slaan. “Veel te lang hebben we gesproken over de kleur van de muren. Toen dacht ik: dit is niet het soort gedeeld leiderschap waar de organisaties of de mensen baat bij hebben.”

Hiërarchische organisaties vinden het heel moeilijk om de transitie naar gedeeld leiderschap te maken. Met name omdat mensen in posities van formele autoriteit deze moeten opgeven. De eigenwaarde hangt er grotendeels mee samen. “Een organisatie als Buurtzorg is begonnen als een zelfstuderende organisatie. Die hoeven niets af te leren. Dat ligt heel anders voor traditionele organisaties.”

Open staan en vragen stellen

Haar ideeën over leiderschap vormen onder andere de inbreng in de komende leergang Nieuw Leiderschap in Organisaties. “Wat ik toevoeg is de koppeling van het wetenschappelijke perspectief en mijn eigen praktijkvoorbeelden. Het zal gaan over hoe je naar gedeeld leiderschap kan kijken, het in de praktijk kunt brengen en wat je nodig hebt om goed beslagen ten ijs te komen in je eigen rol en context.” De leergang is vooral een zoektocht die voor elke deelnemer anders zal uitpakken, benadrukt ze. “Dit is absoluut geen dogmatische leergang met tips en tricks om een bepaalde leiderschapsrol aan te leren. Je krijgt handreikingen om je eigen zoektocht te doorlopen. We laten zien welke nieuwe stromingen er bestaan en welke perspectieven je kunt hanteren, met oog voor de context, voor je team, voor de rol die je speelt in de organisatie. Ga er maar vanuit dat de leergang meer vragen oproept dan beantwoordt. Je wordt aan het denken gezet en je komt er daardoor rijker uit dan dat je erin gaat.”

Duursema’s eigen zoektocht

In elke organisatie begint die zoektocht opnieuw. “In een teamverband komt complementariteit tussen mensen het beste tot zijn recht. Iedereen heeft zo zijn eigen voorkeuren, maar je hebt een zekere bandbreedte. Dat merk ik zelf bij Neanex: de General Manager is bezig met ideeën en in mindere mate met de implementatie. Die rol pak ik nu als Operations Manager, omdat we daar simpelweg ook behoefte aan hebben in ons team, zeker in deze fase. Als je met je organisatie in korte tijd een nieuw concept wilt implementeren, heb je niet de luxe om uren met elkaar te brainstormen over van alles en nog wat, maar zul je focus moeten behouden en moeten knallen. Je hiervan bewust zijn, helpt om je eigen leiderschapsrol in te vullen. Ik hoop echt dat onze deelnemers hiervoor openstaan en dat ze niet meteen een hapklare oplossing willen voor hun leiderschapsvraagstuk. Laat je verleiden om eerst vragen te stellen. Nieuw leiderschap is geen abc’tje, het is een verrijkende zoektocht.’

Lees meer over de leergang Nieuw Leiderschap in Organisaties of kom in contact met Renske Hardholt, opleidingsadviseur via 088 556 10 44 of hardholt@aog.nl.

0 antwoorden

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *