Organisatieontwikkeling

Leiderschap is een van de meest beschreven en tegelijk een van de minst begrepen onderwerpen in de managementliteratuur. Van de Amerikaanse zelfhulpboeken tot de analyses over succesvolle organisaties. We willen steeds weten wat succesvolle leiders en organisaties drijft. Wat doen, denken, voelen zij? En wat kunnen wij daarvan leren?

Ik ben zelf ook al jaren gefascineerd door leiderschap en interviewde tientallen managementgoeroes en wereldleiders, las honderden managementboeken en bezocht cursussen en seminars. Ik wilde leiderschap ontsleutelen en zocht naar de heilige graal.

Ontredderd was ik toen bleek dat een aantal goeroes zelf niet deed wat zij anderen aanbevelen. Groot was de teleurstelling toen ik Ricardo Semler in een aflevering van Tegenlicht¹ zag en hij minder sympathiek en alwetend was dan verwacht. Maar zegt dat niet meer over mij dan over hem? Hij heeft toch nooit beweerd een perfect mens te zijn? Hoezo vallen zoveel leiders uiteindelijk van hun voetstuk? Omdat wij van alles op hen projecteren, waar niemand aan kan voldoen.

Leren surfen

Golfsurfen is voor mij een mooie metafoor voor leiderschap. Je leert het niet door er boeken over te lezen. Vroeg of laat zul je het water in moeten. En dan met vallen en opstaan leren. Er bestaat geen vaste handleiding. De een is een natuurtalent, de ander heeft veel begeleiding en ondersteuning nodig. En net als je denkt dat je het redelijk beheerst, komt er een onverwachte golf die je aan de kant gooit of onder water trekt. Niet in paniek raken, niet bang zijn en geduld hebben zijn in het water, maar ook in het bedrijfsleven nuttige eigenschappen. Dat wilskracht en discipline je ver kunnen brengen, maar dat je ook flexibel moet zijn oftewel ‘to go with the flow’ en vooral niet moet vergeten om plezier te hebben terwijl je bezig bent. Om te leren en te groeien als surfer, mens of leider moet je bereid zijn om tegenslag te overwinnen. Wij zijn geneigd om bij moeilijkheden af te haken, maar topprestaties vereisen nou eenmaal durf, doorzettingsvermogen en daadkracht.

Werkvloer als universiteit

Bij hoge uitzondering kwam ik een leider tegen die uitdraagt wat alle goeroes aanbevelen. Uit mijn interviews blijkt dat niemand alle eigenschappen in huis heeft die volgens experts noodzakelijk zijn om effectief leiding te geven. Is dat erg? Nee, omdat we van alles en iedereen kunnen leren. Zo leert Jack Welch ons iets over daadkracht en laat Desmond Tutu zien hoe krachtig compassie kan zijn. Maar net zo makkelijk kunnen managers aan de werkvloer of de klanten vragen wat er nodig is om de organisatie succesvol te leiden. De vereiste kennis is meestal ruimschoots aanwezig. Dat had Ingvar Kamprad van IKEA goed begrepen. De werkvloer is voor hem de beste universiteit. ‘Veel leiders hebben hun bureau te ver af staan van de realiteit. Onze managers leren continue van klanten en de medewerkers. Ik probeer elke medewerker duidelijk te maken dat hij ertoe doet. Als leider moet je ook het goede voorbeeld geven. Ik vraag nooit iets van mijn personeel dat ik zelf niet bereid ben om te doen.’

Preaching to the converted

Er zijn aspecten van leiderschap die iedereen kan ontwikkelen, zoals leren luisteren, delegeren of meer zelfvertrouwen krijgen. De een leert uiteraard makkelijker dan de ander. Maar dan moet wel de wil aanwezig zijn om iets te leren. Wat opvalt is dat veel managers die cursussen bezoeken vaak degenen zijn die de cursus het minst hard nodig hebben. Dit fenomeen is ook wel bekend als ‘preaching to the converted’. Degenen die denken dat zij het allemaal wel weten, zullen niet snel een boek over leiderschap kopen of een cursus persoonlijk leiderschap volgen. Terwijl dat nou juist de mensen zijn die wel wat feedback kunnen gebruiken.

Leiderschap is wat Simon Sinek betreft: verantwoordelijkheid nemen voor het leven van de mensen die aan hem of haar zijn toevertrouwd ². Het heeft niets met een formele positie te maken. ‘Veel bestuurders zijn geen leiders. We doen wat zij zeggen, maar dat is omdat ze autoriteit of zeggenschap over ons hebben. We zouden hen niet vrijwillig volgen. Leiderschap betekent niet ‘in charge’ zijn, maar zorg dragen voor de mensen ‘in our charge’. Veel mensen verwarren de positie van een leider met het zijn van een leider.’

Erkenning door anderen is bovendien alleen waardevol als die erkenning niet wordt afgedwongen, aldus psychiater en filosoof Damiaan Denys. En werkt alleen als diegene die mij erkent zelfstandig en onafhankelijk kan beslissen me ook niet te erkennen.

Context bepaalt

Leiderschap is van veel verschillende factoren afhankelijk. Je kunt bijvoorbeeld niet iedereen hetzelfde aansturen. Sommige medewerkers willen duidelijke richtlijnen en targets, terwijl anderen vrijheid en ruimte nodig hebben om zich te ontwikkelen.

Duidelijk is dat elke situatie om ander leiderschap vraagt. In crisistijd zijn andere eigenschappen nodig dan wanneer een bedrijf succesvol is en verder wil groeien. De context is kortom vaak belangrijker dan de individuele eigenschappen van leidinggevenden. En er zijn mensen die van nature meer aanleg voor leiderschap hebben dan anderen. Die al op vroege leeftijd de leiding op zich nemen en gezag uitstralen. En dan zijn er nog medewerkers die in crisissituaties opeens leidinggevende kwaliteiten blijken te hebben. Kortom: er is geen standaardrecept voor leiderschap, geen heilige graal. Die is er niet. En gaat er ook nooit komen.

Gebrek aan moed

We hebben geen gebrek aan kennis over leiderschap, we hebben vooral gebrek aan moed, vindt de Amerikaanse schrijfster Brené Brown. Zij maakt duidelijk dat kwetsbaarheid – hetgeen doen of zeggen waar we het meeste bang voor zijn – kracht betekent. ‘Kwetsbaarheid is noodzakelijk voor innovatie, verbinding en leiderschap. We zijn bang om te falen of afgewezen te worden. Wie in de arena van het leven durft te stappen, zal vroeg of laat klappen ontvangen, maar wie aan de zijlijn blijft staan is een toeschouwer.’

Zij maakt duidelijk dat we niet meer managementboeken moeten lezen of seminars bezoeken. Het gaat er vooral om wie wij zijn als mens. ‘Het is emotioneel werk dat we moeten verrichten. En daar hebben we geen zin in omdat het betekent dat we zelf aan het werk moeten in plaats van op zoek te gaan naar antwoorden buiten onszelf. We willen daar niet aan, omdat het confronterend is.’

In veel bedrijven is er volgens haar onvoldoende veiligheid en durven mensen zich niet uit te spreken of fouten te maken. ‘Organisaties zijn de afgelopen jaren verregaand ‘ontmenselijkt’. Van alle organisaties die ik tegenkom is slechts 10% een veilige prettige werkomgeving. Je ziet en voelt het meteen als er wantrouwen is.

Moreel kompas en krijgerschap

Leiderschap is als zodanig niet te leren en zeker niet op een businessschool, maakt Charles Handy duidelijk, zelf een van de oprichters van de London Business School. ‘Wij hebben helaas de kwaliteit van management of leiderschap niet verbeterd. Het gaat juist om eigenschappen als moed, empathie en communicatieve vaardigheden. Dat leer je niet op een businessschool, maar thuis of op school. Als je die eigenschappen in huis hebt, kun je wel het een en ander ontwikkelen of aanscherpen.’

Zonder morel kompas en zelfvertrouwen zijn we reddeloos verloren, stelt antropoloog en organisatieadviseur Margaret Wheatley³. Zij houdt een pleidooi voor krijgerschap: ‘Het gaat over moed in plaats van agressie, wijsheid in plaats van kennis en over verantwoordelijkheid nemen in plaats van schuld uitdelen. En over mededogen in plaats van oordelen.’

Als er iets is dat moderne leiders volgens haar moeten doen is het veiligheid en vertrouwen creëren in plaats van de druk verder op te voeren. Zij kunnen er beter voor zorgen dat medewerkers ruimte ervaren en de werkdruk afneemt zodat de verbeelding en creativiteit wordt aangewakkerd. ‘Dat betekent niet nog harder werken, maar juist afstand nemen en reflecteren. We hebben steeds minder tijd, maar zijn we wel effectief? Of met de juiste dingen bezig? De kapitein van de Titanic kreeg meerdere waarschuwingen over het naderende ijs en zijn antwoord was: ‘daar heb ik nu geen tijd voor.’

Ken jezelf

Leiderschap is volgens psychiater Damiaan Denys vooral een gedeelde leugen die alleen kan bestaan omdat het juist voorbij gaat aan de realiteit. Het is het product van onze verbeelding, ons diepe verlangen dat iemand anders het beter weet en de antwoorden en oplossingen voor ons heeft. Daar hebben managementgoeroes, yogadocenten, consultants en vele anderen hun hele business aan te danken.

Veel managers maar ook medewerkers besteden eerder aandacht aan anderen, zoals collega’s, aandeelhouders, concurrenten, klanten of de raad van bestuur. Wat wordt vergeten is dat je altijd aan een belangrijk iemand leiding moet geven: jezelf.

Wie zichzelf niet onder ogen wenst te zien, zal niet begrijpen welke beperkingen aan onze waarneming ten grondslag liggen. Als je als leidinggevende bijvoorbeeld gelooft dat je medewerkers er de kantjes van aflopen, zul je vooral bewijs vinden voor jouw veronderstelling. En mensen voldoen vaak aan onze verwachtingen zonder zich daar bewust van te zijn.

Een goede leidinggevende kent zijn eigen valkuilen en beperkingen. En zorgt ervoor dat anderen hem aanvullen in de aspecten waar hij minder bekwaam in is. Hij gaat bewust op zoek naar informatie, luistert en is niet alleen geïnteresseerd in de bevestiging van zijn veronderstellingen. Hij onderzoekt zichzelf, maar heeft ook oog voor zijn omgeving en ziet wat anderen nodig hebben. Hiervoor zijn weer oprechte interesse en aandacht voor anderen cruciaal.

Gelijkwaardigheid

Organisatieadviseur Ellie van der Elst schrijft dat bijna alle problemen in organisaties terug te voeren zijn op een gebrek aan verbinding. ‘Door het individualisme is een deel van ons samenzijn naar de achtergrond verdwenen. Door de verbinding kun je ‘wat werkt voor mij’ transformeren naar ‘wat werkt voor het geheel’. Een geheel waarvan een ieder deel uitmaakt.’

Ook Angela van de Loo van adviesbureau Target Point gelooft in verbinding. ‘Het wordt steeds duidelijker dat niemand meer iets in zijn eentje kan bereiken. Alles ontstaat door interactie met anderen. Als de interactie niet goed is, is er verspilling van tijd en energie.’

Verbinding lijkt de plaats in te nemen van leiderschap. Het gaat over winnende teams, samenwerking en betrokken zijn bij een groter geheel. Het gaat niet meer alleen over jezelf. ‘Het grote verschil met leiderschap is dat verbinding uitgaat van gelijkwaardigheid, terwijl leiderschap gebaseerd is op ongelijkwaardigheid. Iemand anders weet het beter.’

Het gaat altijd over liefde

Verbondenheid staat voor haar gelijk aan liefde. Als iemand met liefde zijn werk doet, maakt dat zichtbaar verschil op welk niveau in een organisatie je ook werkzaam bent. ‘Verbinding betekent dat je een relatie hebt met iets of iemand die er toe doet. Daar word jij en de ander beter van. Een verbinding betekent dat je iets leert, een beter mens wordt of resultaten haalt. Je groeit ervan.’

Zij geeft het voorbeeld van een hospice waar iedere medewerker betrokken is: ‘Dat voel je op het moment dat je daar binnenstapt. Iedereen werkt daar met de grootst mogelijke zorg en dat geldt ook voor de mevrouw die de eitjes bakt of de bloemen schikt. Wie werkelijk verbonden is met zijn werk, doet net zo liefdevol de afwas als een ingewikkeld project. Onze aannemer deed een verbouwing tegen het einde van zijn werkzame leven. Hij had er geen zin meer in. Die verbouwing konden we opnieuw doen.’

We kunnen excelleren als we van iets of iemand houden of er tenminste gepassioneerd over zijn. Een van de beste lessen geeft Ricardo Semler die zelf graag alles in twijfel trekt. Zijn succesrecept is simpel. Hij ontwierp de organisatie waar hij zelf graag zou werken.

Zo uniek zijn we allemaal niet. Dus als je een idee of product hebt waar je van houdt en waar je tijd en aandacht aan besteed is de kans vrij groot dat het succesvol kan zijn. Daar heb je geen goeroe of leiderschapscursus voor nodig. Wel de moed om te kiezen.

Dominique Haijtema is journalist en psycholoog. Zij is docent Mens- en Organisatieontwikkeling bij AOG School of Management en schreef o.a. het boek ‘Leiderschap is een keuze'

 

Benieuwd geworden naar meer? Ontdek wat de leergang Mens- en Organisatieontwikkeling voor jou kan betekenen. Download hier de brochure

Dit artikel is een bewerkte versie van haar artikel uit 2016. 

¹De aflevering Tegenlicht

² Simon Sinek: ‘Een leider moet een helper zijn’

³ Margaret Wheatley: ‘Het heeft geen zin nog harder te werken’

0 antwoorden

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *