Wicked problems: een buzzword dat te pas en te onpas opduikt in beleidsdiscussies. Wie niet beter weet, zou denken dat bestuurders en managers dagelijks in de weer zijn om allerlei wicked problems op te lossen. Klopt dat wel? Zeker, beaamt programmadirecteur Philip Wagner: “Wicked problems behoren tot onze dagelijkse realiteit, maar niet elk probleem is wicked. Veel vraagstukken zijn gewoon ingewikkeld en kun je oplossen door wat harder je best te doen. Een wicked problem is echter een veelkoppig monster: telkens als je denkt dat je de oorzaak hebt weggenomen, steekt het probleem elders weer de kop op.”

Diffuus, dynamisch en complex

“Wicked problems zijn van alle tijden, maar tegenwoordig heeft iedereen het erover. Dat komt doordat we vraagstukken integraal wensen aan te pakken. We denken veel meer dan vroeger in samenhangende ketens. Als je streeft naar een groene binnenstad, een andere organisatiecultuur of een samenhangende benadering van je klanten vanuit meerdere disciplines merk je veel eerder op dat de vraagstukken die je tegenkomt diffuus, dynamisch en complex zijn. Managers en bestuurders zijn vaak opgeleid om dergelijke vraagstukken analytisch aan te pakken. Ze hebben een heilig geloof in de kracht van de analyse. Die kracht is goed bruikbaar als je radio kapot is. Maar het kenmerk van een wicked problem is dat je het niet kan oplossen door causaal te redeneren. Het terugbrengen van een wicked problem tot oorzaak en gevolg is een vruchteloze bezigheid. Je probeert de verschijningsvorm van het probleem op te lossen, maar je krijgt er een ander probleem voor terug.”

“Toen ik nog op de Nederlandse Politie Academie werkte, werd ik in Amsterdam voor het eerst geconfronteerd met een wicked problem. Om het probleem van de rondhangende junks op de Nieuwmarkt op te lossen, liet de gemeente yuppie-appartementen bouwen. Nieuwe bewoners zouden het probleem van de junks verdunnen. Het eerste wat die nieuwe bewoners deden, was eisen dat de junks zouden vertrekken. Maar junks zijn ook burgers met rechten, die kun je niet zomaar wegsturen. Het probleem was dus niet opgelost, maar juist groter geworden.”

Transformatie in plaats van analyse

“Wicked problems komen in alle sectoren voor: in het openbaar bestuur, in zorg- en onderwijsinstellingen en bij grote bedrijven. Het sleutelwoord voor het omgaan met wicked problems is transformatie. Je bekijkt het geheel en je wordt je bewust van de wickedness van het vraagstuk. Daardoor neemt in eerste instantie de beleving van de ellende toe. Die ellende los je niet op door te analyseren wat de oorzaak is. In plaats daarvan leer je actief, door je tot het probleem te verhouden. Hoe ga je met zo’n complexe situatie om? Hoe neem je de mensen in de organisatie en daarbuiten mee in dat leerproces? Als een stoplicht wordt verwijderd, ontstaat er eerst een verkeerschaos. Maar na verloop van tijd leren we met die situatie om te gaan en ontstaat er een nieuwe situatie. Je kunt als leider niet zeggen dat een transformatie ertoe leidt dat het probleem na vandaag is opgelost. Nee, na vandaag is er sprake van een andere toestand, die we leefbaarder of uitdagender vinden. En waar we ons opnieuw mee leren te verhouden. Een voorbeeld hiervan is het reactiepatroon op de wolf, nu deze zich opnieuw in Nederland blijkt te gaan vestigen.’

Meerduidig denken

“Voor leiders in een transformatieproces is het essentieel om meerduidig te leren denken: je leert vraagstukken te beschouwen vanuit verschillende perspectieven. Neem een wicked problem als de bestrijding van de georganiseerde criminaliteit. Dat begrip op zich is al een paradox, want het bestaat alleen in de Donald Duck, waar het zichtbaar wordt gemaakt in de figuur van “de zware jongens”. De ondermijning van de samenleving door criminelen ligt veel complexer. Er iets aan doen via het strafrecht is lastig, want analytisch bewijs is veelal niet aanwezig. Daarom gebruiken veel burgemeesters tegenwoordig het bestuursrecht als instrument om de verloedering van de samenleving een andere kant uit te duwen: een ander instrument waarbij kwalitatieve interventies, visie, moraal en opvattingen een rol spelen.”

De werkelijkheid begrijpen en vergroten

“De werkelijkheid is niet eenduidig: we hebben in toenemende mate te maken met domeinen die elkaar overlappen, met wicked problems die grenzen overstijgen. Voor transformationele leiders is het essentieel dat ze nieuwe ruimtes definiëren waarin ze van waarde kunnen zijn. Zoals nu bij ING gebeurt: een bank die zich er bewust is geworden dat het niet langer concurreert met andere banken, maar met internetplatforms als Google en Alibaba. Het erkennen van die ruimte vergt exploratiekracht en daarvoor heb je niet genoeg aan analyse alleen. Daarvoor heb je leiders nodig die diversiteit in zich dragen en als een master of science de werkelijkheid willen begrijpen en als een master of liberal arts imaginair kunnen denken en daardoor iets aan de werkelijkheid kunnen toevoegen. Deze combinatie van eigenschappen en vaardigheden is zeer waardevol als je geconfronteerd wordt met een veelkoppig monster. Dan trek je niet automatisch het zwaard van de analyse, maar zet je een transformatie in gang waarmee je jezelf, je organisatie en je omgeving ontwikkelt op een vaak verrassende en vernieuwende manier.”

prof. drs. Philip Wagner is kerndocent van de leergang Strategisch Leiderschap

Enthousiast geraakt? Download direct de brochure

0 antwoorden

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *