Als eerbetoon aan Léon de Caluwé: Veranderen in kleuren

Afgelopen week bereikte ons het verdrietige nieuws dat Léon de Caluwé is overleden. Hij geniet vooral bekendheid als de grondlegger van de zogenaamde kleurentheorie en vele alumni van de leergang Verandermanagement hebben college van hem mogen volgen, zijn oeuvre is echter veel breder. Er is veel over de kleurentheorie geschreven en hij geniet populariteit in binnen- en buitenland. Als eerbetoon aan Léon plaatsen wij graag nog een keer dit artikel van zijn hand, waarin de ontstaansgeschiedenis en de theorie nog eens kernachtig wordt samengevat.

De ontstaansgeschiedenis van de kleurentheorie

De kleurentheorie is ontstaan in 1998 vanuit de wens de “Body of Knowledge” van de veranderkunde bijeen te brengen en de verschillende veranderaanpakken en verschillende invalshoeken aan elkaar te knopen. Met als ideaal: één theorie en aanpak te hebben die voor alles zou werken en voor alles toepasbaar zou zijn. Dit bleek een onmogelijke missie te zijn. De ommekeer kwam, toen de gedachte van de ene theorie, die alles zou kunnen verklaren, los werd gelaten. Dat gaf ruimte, want de ene theorie beweerde iets en een andere theorie precies het tegenovergestelde. Hoe kan het dat theorieën die strijdige inzichten hebben toch tegelijk waar zijn? De denksprong die toen ontstond is, dat er vijf groepen van theorieën naast elkaar bestaan. In die zin is de kleurentheorie een (meta-)theorie over theorieën.

Alle boeken over veranderen waren te ordenen naar vijf groepen van theorieën. Elke groep vertegenwoordigt een generieke opvatting over hoe veranderen in zijn werk gaat, hoe je mensen in beweging kunt krijgen, wanneer een verandering effectief is. Voor elke groep geldt ook dat wanneer je overdrijft of teveel in die theorie werkt het onproductief wordt of zelfs negatief werkt. Bovendien zijn de theorieën ook nog onderling strijdig. Ze botsen op vele punten, met name op diepe menselijke waarden. Ineens vielen alle stukjes van de puzzel op zijn plaats.

Kort na deze ontdekking schreef Léon met Hans Vermaak de eerste editie van “Leren Veranderen” Het was als snel duidelijk dat een concepten was bedacht, waar velen iets aan hadden. Die populariteit is ongetwijfeld mede te danken aan de kleurenlabels. Maar eigenlijk zijn de kleuren het minst belangrijke aan het denken over veranderen: het gaat om de sets van overtuigingen niet over verfpigmenten. De kleuren zijn (slechts) een communicatieve ondersteuning van de onderliggende concepten. Het is simpeler om te zeggen: “dat is blauw” dan: “dat is een de rationeel empirische systeembenadering”.

De vijf kleurconcepten zijn generieke concepten: ze kunnen worden toegepast op organisaties, teams, groepen en individuen. Het gaat niet alleen over veranderen, maar ook over organiseren, managen en over jezelf. Ze geven als het ware jargon om onze complexe wereld te typeren en erover te communiceren. Elk concept is een complex geloofssysteem met elkaar versterkende overtuigingen, als je dat systeem begrijpt en doorgrondt, snap je meer van deze complexe wereld.

De essenties van de vijf kleuren

De kleuren worden gelabeld met geeldrukdenken, blauwdrukdenken, rooddrukdenken, groendrukdenken en witdrukdenken. De lettergreep ‘druk’ verwijst naar het streven om toch min of meer planmatig of intentioneel te werk te gaan, ook al laat je alles – doelbewust – op zijn beloop. Je wilt immers iets kunnen voorspellen, beredeneren of beïnvloeden als professional zijnde.

Geeldrukdenken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organiseren, sturen en veranderen, waarbij belangen, conflicten, macht en posities een belangrijk rol spelen. Dit denken veronderstelt dat veranderingen niet tot stand komen als ze niet gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd worden door een coalitie van machthebbers, opinieleiders of belangrijke personen (de ‘sleutelfiguren’). Draagvlak creëren, belangen bundelen, win-win situaties maken zijn favoriete manieren van doen.

Geeldrukdenkers kun je herkennen aan het volgende taalgebruik: achterbannen, comités, mandaten, pettenprobleem, gezichtsverlies, agendasetting en dergelijke. Ze geloven dat iedereen handelt vanuit een eigen belang en dat er altijd verborgen agenda’s zijn en dat je insider moet zijn om te weten hoe het echt zit. Het maakt niet zozeer uit wat iemand zegt; wie het zegt is veel belangrijker. Je wordt niet gewaardeerd om wat je weet, maar wie je kent. De machtigen moeten zich achter de verandering scharen (een compromis waarschijnlijk), anders zal de verandering zeker schipbreuk lijden.

De schaduwkant van dit denken is het ontstaan van een ordinaire machtstrijd of loose-loose effecten. Het kan ook ‘luchtfietserij’ produceren: er zijn wel afspraken, maar die hebben geen consequenties of niemand gelooft dat er iets van terecht zal komen. Of het is zo vaag en ambivalent dat het alle kanten op kan.

Blauwdrukdenken is gebaseerd op het empirisch en rationeel optimaliseren van processen. Hierbij worden kwaliteiten als efficiënt organiseren, gedetailleerd specificeren en scherp plannen en controleren zwaar gewaardeerd. De wijze van benaderen is rationeel (planning) en empirisch (kengetallen en benchmarks). Eerst denken (via definiëren en ontwerpen) en dan doen (implementeren of uitrollen) is het adagium. Het resultaat wordt van te voren bepaald, evenals de weg ernaartoe: die gaat van A naar B en van Ist naar Soll. Favoriete denkmodellen zijn stappenplannen, handboeken, protocollen en richtlijnen. Meten is weten; gokken is dokken; gissen is missen. Afspraak is afspraak. De overtuiging is dat alles kenbaar, weetbaar en onderzoekbaar is. En dat de wereld maakbaar, beheersbaar en planbaar is. Wat niet meetbaar is, doet er eigenlijk niet toe. Plannen en presentaties zien er altijd zakelijk, transparant en consistent uit. Er is een heilig geloof in de alwetendheid van deskundigen en in de op empirie gefundeerde wetenschappen: is het bewezen of aangetoond? Dat meerdere dingen goed zouden zijn, is onbestaanbaar.

De schaduwkant is dat het geen rekening houdt met irrationele processen, bijvoorbeeld macht, emoties of gevoelens. Die worden als verstorend gezien en mogen geen invloed hebben. Als je weerstand vertoont, zullen ze “het nog een keer uitleggen”. Ze oefenen druk uit (deadlines en mijlpalen), soms teveel. Ongeduld, haast, de anderen geen tijd gunnen kan de motivatie vernietigen.

Rooddrukdenken vindt zijn grondslag in de aandacht voor de ‘human relations’. Basisvragen zijn: Hoe kun je mensen motiveren? Wat is goede menselijke communicatie? Hoe kun je talenten ontwikkelen? Hoe kun je goed samenwerken? Favoriete manier van doen is het belonen en prikkelen van mensen. Alsmede het bevorderen van een ‘wij-gevoel”, van cohesie en van binding van mensen aan de organisatie. De organisatie wordt gezien als een gemeenschap en mensen willen ergens bij horen; ze willen een gevoel van saamhorigheid hebben. Daarom worden goede communicatie, goed samenwerken en teambuilding gezien als nastrevenswaardige deugden. Het geloof is dat veranderingen alleen plaatsvinden in persoonlijke, open en respectvolle conversaties. En daarbij geeft je steun, erkenning, perspectief en respect aan anderen. Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook bij een ander niet! Een tevreden medewerker is een productieve medewerker. De verandering dient aangenaam, leuk en aantrekkelijk te zijn. De verpakking doet veel. Mensen willen zich er naartoe bewegen; het werkt als een magneet. Het woord ‘moeten’ (dat impliciet of expliciet veel gebruikt wordt bij geel en blauw) wordt hier zoveel mogelijk weggelaten. “Wij zetten er samen de schouders onder omdat we dat willen en met zijn allen nodig vinden”.

De schaduwkant van dit harmoniedenken zit in het spreekwoord dat ‘zachte heelmeesters stinkende wonden maken’. Mensen de wacht aanzeggen of ergens mee confronteren vindt men moeilijk omdat het de sfeer verpest. De nadruk op het sociale, op tolerantie, op diversiteit en acceptatie kan verstikkend werken. Sociale controle en emotionele klefheid voeren dan de boventoon.

Groendrukdenken is gebaseerd op het gedachtegoed van ‘action learning’, organisatie-ontwikkeling en de lerende organisatie. Veranderen en leren hebben zo ongeveer dezelfde betekenis: als je leert, verander je. En als je verandert, dan leer je. Het gaat er bij individuen, teams of organisaties om om het je eigen te maken van nieuwe vermogens, om je aan te passen aan veranderde omstandigheden of het bewust worden van je manieren van doen en kijken. Als mensen ‘bewust onbekwaam’ zijn, zien ze wat ze nog niet weten of kunnen. Ze zijn dan gemotiveerd om daarin te investeren en daaraan te werken. Dat kan door het hanteren van twee bekende veranderingsbenaderingen: spiegels en vensters. Spiegels staan voor het goed naar jezelf kijken, bij voorkeur door de ogen van anderen (bijvoorbeeld door middel van feedback, coaching, intervisie, terugkoppeling). Vensters staan voor nieuwe vergezichten of perspectieven zodat je kunt zien dat dingen heel anders kunnen gaan (bijvoorbeeld door goede voorbeelden, rolmodellen, stages, bezoeken brengen). Leren en veranderen doe je in het werk en samen met anderen. Maar reflectie en (tijdelijk) vertragen (stilstaan bij wat er gebeurt of gebeurd is) is altijd nodig en vormen het essentiële onderdeel van het leerproces. Hiervoor is veiligheid nodig, zodat mensen willen en durven open te staan voor andere ideeën of inzichten van buitenaf. Je mag en moet van fouten leren.

De schaduwkant van dit denken is dat men ervan uitgaat dat mensen altijd willen en kunnen leren. Dat klopt niet altijd. Een overmaat aan reflectie en een gebrek aan actie kan zich ontwikkelen. Het streven naar een veilige omgeving om te leren kan verworden tot een plek waar mensen druk met zichzelf bezig zijn, maar weinig met hun werk. En waarbij alle aandacht uitgaat naar groei en ontwikkeling.

Witdrukdenken is ontstaan als een reactie op het deterministische, mechanische en lineaire wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. De chaostheorie draait om levende complexe systemen met een beperkte voorspelbaarheid. Zelforganisatie, betekenisgeving en wilsvorming zijn centrale begrippen. Verandering vindt autonoom plaats: alles stroomt altijd en alles is (al) in beweging. Beïnvloeding door veranderaars is slechts beperkt mogelijk. Mensen komen in actie op grond van hun drijfveren en idealen. Ze stellen zichzelf open voor impulsen. Verandering kan gebeuren, niet omdat het moet of zo hoort, maar omdat men het wil, er klaar voor is en de tijd er rijp voor is. Men gelooft in interventies die gebaseerd zijn op intensieve interactie, dialoog en betekenisgeving. Mensen leren omgaan met dilemma’s en paradoxen, met complexiteit, met onzekerheid en met onvoorspelbaarheid. Want die zijn deel van de werkelijkheid. Het weten is gebaseerd op intuïtie en op innerlijk weten van binnenuit: zo zie ik het; zo wil ik het. Witdrukdenkers zijn zelfbewuste actoren, die weten wat ze wel en niet willen. Ze zijn nauwelijks te beïnvloeden. Tenzij ze dat zelf willen natuurlijk. Ze zijn creatief, innovatief, ‘out-of-the-box’, maar ook grillig, eigenwijs en a-sociaal.

De schaduwkant zit in het ideologiseren: er ontstaan modieuze verhalen zonder feitelijke betekenis in gedrag of werkwijze. Organisaties zijn per definitie ruimtebeperkend; Witdrukdenkers houden niet van organisaties; ze zijn altijd op zoek naar ruimte en naar de eigen doelen en idealen, niet naar die van de organisatie waar ze werken. “Chaos is onbegrepen orde”: dat klopt wel, maar je begrijpt er niks van.

Geen kleur superioriteit

De kleuren zijn ten opzichte van elkaar gelijkwaardig. Ze kunnen ook alle vijf effectief zijn, gegeven bepaalde veranderingen en bepaalde contexten. Een structuur ontwerpen kun je beter blauw doen; neem voor draagvlak creëren en besluiten nemen geel; het veranderen van de bedrijfscultuur is een leerproces en dus groen; een goed psychologisch klimaat creëren je beter rood; innoveren en vernieuwen: wit.

Kleuren hebben heel verschillende definities over succes en effectiviteit. Wat men in de gedachtegang van de ene kleur een succes noemt, faalt in de ogen van anderen. Er is met andere woorden geen gemeenschappelijk kader om de tegenstrijdige of competitieve perspectieven te evalueren. Ze zijn niet vergelijkbaar.

Dit artikel is een beknopte samenvatting van de eerste twee alinea’s die Léon de Caluwé schreef voor het hoofdstuk Veranderen in kleuren voor het boek “Essenties van Verandermanagement” dat is uitgegeven ter ere van de 35e editie van de leergang Verandermanagement.