De vooruitgang voor zijn.

Blog

Managers, stap uit de tredmolen!

Het begrip manager, of managen komt van oorsprong uit het Latijn en is een samenvoeging van de woorden manus (hand) en agere (bewegen). Of de samentrekking bedoeld is als ‘de hand die beweegt’, of juist als ‘de hand die doet bewegen’, vertelt de geschiedenis niet, maar gelet op de definitie in de Dikke van Dale (bestuurder, leider) lijkt de tweede omschrijving meer te passen.

Leen de Waal

Leen de Waal, docent in onder meer Strategisch Leiderschap

In het alledaagse organisatorische spraakgebruik wordt met de term manager in het algemeen diegene aangeduid die er voor zorgt dat de visie van de ‘top’ wordt omgezet in een structuur, bijbehorende coördinatiemechanismen en processen, en standaarden. En als die eenmaal ingericht zijn, zullen ze ook beheerst moeten worden door diezelfde managers. Zo dragen managers er toe bij dat de bijbehorende uitvoerders ‘hun ding’ kunnen doen op de meest effectieve en efficiënte manier.

 

Panglossianisme is een manier van naar de wereld kijken die bekend is geworden uit “Candide, of het optimisme’ van Voltaire, een filosofische fabel uit 1759. Pangloss is een (op de Duitse filosoof Leibniz gebaseerde) van de centrale karakters die de hoofdpersoon, Candide, aan zijn optimistische wereldbeeld helpen. Zo horen we de Pangloss in het eerste hoofdstuk uitleggen dat alles onmogelijk anders kan zijn dan het is. Dit vanuit de idee dat als alles voor een doel gemaakt is, het noodzakelijkerwijs voor het beste doel gemaakt moet zijn. Als voorbeeld komt dan onze neus naar voren, die immers geschapen is om een bril te dragen, en daarom draagt de mens dan ook brillen.

 

Doelgerichte samenwerking
De habitat van de manager is de organisatie. Een organisatie is per definitie een doelgericht samenwerkingsverband tussen mensen. In de wereld van de manager draait alles dan juist precies om die doelen (stellen, realiseren). Het simpele feit dat er een organisatie is, waar binnen de rol van de manager bestaat, veronderstelt in die context een geloof in het realiseren van het beste doel, op de beste manier. Dit laatste gaat zelfs op metaniveau, dus de manier waarop structuren en processen om de organisatiedoelen te bereiken, worden ingericht en beheerst, op.

 

Panglossianist
Eenmaal dat de manager een structuur en/of proces heeft ingericht, is ie er van overtuigd dat de beste manier om iets te doen is, het doel in ogenschouw nemend. De manager zal niet snel genegen zijn om aanpassingen in deze beste situatie aan te willen brengen simpelweg omdat het best mogelijke doel immers al op de best mogelijke manier gerealiseerd wordt. Zoals een echte panglossianist betaamt, zal de manager, zodra de ogenschijnlijk optimale situatie eenmaal bestaat, eventuele anomalieën al snel wegrationaliseren, en alsnog uitleggen dat die waargenomen anomalieën hoe dan ook een gerechtvaardigd onderdeel zijn van de best mogelijke organisatiewereld.

 

Verandermanagement
Zelfs als de vooronderstellingen van de manager ten aanzien van de inrichting van de organisatie door veranderingen in de interne of externe omgeving noodzakelijkerwijs niet meer hetzelfde kunnen zijn, zal de manager eerder proberen om ‘recht te praten’ dat de organisatie nog steeds de beste oplossing voor ook die gewijzigde vooronderstellingen is, als dat hij de organisatie aanpast.
De praktijk is echter dat de organisatiewerkelijkheid zich bevindt in een veld van voortdurende veranderingen die soms welhaast schreeuwen om aanpassingen van de organisatie. Enerzijds is het wellicht goed om niet op elke willekeurige verandering te reageren, daardoor zou de organisatie wel eens ‘op drift’ kunnen raken. Aan de andere kant leidt nergens op reageren evenzo tot een ongewenste situatie het systeem organisatie raakt dan z’n verbinding met het systeem omgeving kwijt.

 

Efficientie
Een panglossiaanse houding heeft in zoverre voordelen dat ze voorkomt dat de organisatie voortdurend in verandering is, en daardoor levert de panglossiaanse houding een bijdrage aan het vergroten van de efficiëntie van de organisatie. Feitelijk helpt deze houding de organisatie in haar doelgerichtheid. Doordat de organisatie dankzij de panglossiaanse manager gefocusseerd blijft op haar doelen, zal ook in staat zijn, o.a. door leereffecten, om haar efficiency te vergroten, etc. etc.

 

Focus
Maar, zoals altijd elk voordeel heeft z’n nadeel. . . De gefocusseerdheid kan wel eens ‘te’ worden, en dan wordt het panglossianisme als een laser die op het focuspunt alles verbrand, of anders gezegd leidt tot een verstarring van de organisatie, die dan uiteindelijk haar verbinding met de wereld verliest en daardoor afsterft. Misschien moeten we dus, als we accepteren dat er managers in een organisatie zijn, deze managers gemiddeld gesproken hun panglossiaanse gang laten gaan, maar ook zorgen dat ze af en toe gedwongen worden tot een ‘reality check’.

 

Vooronderstellingen
Hoe kunnen we zo’n ‘reality check’ dan organiseren? Denk bijvoorbeeld eens aan de mogelijkheid om eens per kwartaal in plaats van de reguliere MT vergadering een sessie te organiseren waarin het hele MT zich collectief richt op wat wel genoemd wordt ‘reversing assumptions’. Dat begint met het samen vaststellen wat onze achterliggende vooronderstellingen zijn. Dit kan gaan over de wereld om ons heen, of meer specifiek onze klanten, toeleveranciers of concurrenten. Maar ook meer abstract belangrijke ontwikkelingen in cultuur, techniek of politiek.

 

Wereldbeeld
Kies vervolgens een top tien van relevante vooronderstellingen ten aanzien van de organisatie, en denk er daarbij aan dat dit geen exacte wetenschap is, dat wil zeggen voorkom haarkloverij over welke vooronderstellingen er nu wel of niet in thuis horen. Kies vervolgens de 180 graden tegengestelde vooronderstellingen van de top tien. Laat het wereldbeeld dat hier uit volgt op het hele MT inwerken.
Dit kan bijvoorbeeld door een gezamenlijke discussie over dit wereldbeeld, maar soms werkt het ook goed om de groep uit elkaar te laten gaan en ieder eerst een uurtje voor zichzelf hierover na te laten denken en dan een convergerende discussie over de inzichten te voeren (dit betekent ook dat voorafgaand aan de sessie iedereen de smartphones en andere communicatiemiddelen inlevert op het secretariaat, en daar voor de duur van de sessie geen gebruik van maakt, simpelweg om niet afgeleid te worden).


Scenarios

Vervolgens kan dan op grond van het nieuwe wereldbeeld (dat we gemakshalve als paradoxaal zullen aanduiden; het verondersteld immers een wereld die tegengesteld is aan die waarin we nu denken te opereren met onze organisatie…), nagedacht worden over scenario’s waar onze organisatie mee geconfronteerd zou kunnen worden. Dit kan zowel over kansen als bedreigingen gaan (objectief gezien zit hier geen verschil tussen, elke gemiste kans wordt vanzelf een bedreiging).

 

Paradoxaal
Bovendien zou het wel eens zo kunnen zijn dat elke bedreiging in de paradoxale wereld, een kans is in de huidige wereld en, v.v. elke kans in de paradoxale wereld een bedreiging in de huidige wereld. Het leuke is nu echter dat we de kansen in de paradoxale wereld nu wel kunnen benutten, simpelweg omdat we ons wereldbeeld veranderd hebben. En het mooie van de panglossianist is, dat hij ook in deze nieuwe wereld weer in staat zal zijn de beste doelen en de beste organisatie onmiddellijk te herkennen. Voor het organiseren van het benutten komen de panglossiaanse eigenschappen van de manager ons dan vervolgens weer uitstekend van pas.

 

Tredmolen
Om kort te gaan, panglossianistische managers (dat, zoals we inmiddels begrijpen, een pleonasme is) kunnen een grote bedreiging vormen voor het duurzaam overleven van de organisatie. Tegelijkertijd, als we eenmaal begrijpen hoe ze ‘werken’, kunnen de panglossianistische eigenschappen ook prima benut worden om de organisatie in staat te stellen zich opnieuw uit te vinden. Maar daarvoor moeten we dan wel bereid zijn om af en toe de tijd te nemen daadwerkelijk uit de tredmolen te stappen, zodat we dat niet pas doen als het al te laat is. . .

 

Dit bericht is een bijdrage van Leen de Waal. Leen de Waal is Principal Consultant bij de Wagner Group, filosoof en alumnus van de leergang Strategisch Leiderschap. De Waal doceert bij AOG School of Management in de MBA, Public Strategy Course en Strategisch Leiderschap. Bij zusterorganisatie IBO Business School verzorgt De Waal colleges in de Register Executive MBA, Bedrijfskunde voor MT-leden en Healthcare Bedrijfskunde. Ook in het bedrijfsleven verdiende hij zijn sporen, De Waal was onder meer werkzaam bij KPMG, McKinsey & Company en Getronics PinkRoccade.

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen, houden we je op de hoogte van nieuwe opleidingen en geven we af en toe korting op evenementen.