Het beeld van artificiële intelligentie lijkt altijd twee kanten op te bewegen. De pessimisten zien vooral risico’s: het zou mensen overbodig maken, de wereld vernietigen en het gebruikt te veel grondstoffen. Aan de andere kant staan de optimisten, die vooral kansen zien om onze efficiëntie te vergroten, wetenschappelijk onderzoek te versnellen en misschien zelfs wel oplossingen te vinden voor complexe problemen. Dr. Suzanne Janssen, docent aan de Universiteit Twente én in onze opleiding Leiderschap in een Digitale Wereld, onderzoekt in haar werk hoe nieuwe technologieën ons werk beïnvloeden. In het voorjaar van 2027 spreken we haar voor onze Podcast Samen Kennis Maken. In dit artikel alvast een voorproefje van haar ideeën over technologie, de voordelen én de bezwaren.
AI en robots kunnen steeds meer taken van mensen overnemen. Als we nadenken over de inzet daarvan, zouden we dan volgens jou eerst moeten kijken naar wat technologie kán, of naar wat we als mens en organisatie wíllen? Welke waarden zouden daarbij centraal moeten staan?
Ik zou altijd beginnen met de vraag wat we met het gebruik van technologie willen bereiken. Maar ik denk dat het te simplistisch is om vooraf een set waarden vast te stellen en vervolgens te bepalen of een technologie daarmee in lijn is. Als je mensen vraagt of ze waarden als menselijke waardigheid, verantwoordelijkheid en rechtvaardigheid belangrijk vinden, denk ik dat je goed zou moeten zoeken naar iemand die het daar niet mee eens is. Maar dat betekent niet dat we het automatisch eens zijn over wat deze waarden dan in de praktijk betekenen, of welke waarde voorrang krijgt. Wat bijvoorbeeld als een rechtvaardige beslissing geldt, is een vraag waarop een medewerker op de werkvloer in bepaalde situaties een ander antwoord kan geven dan het management of een toezichthouder. Ook kan de betekenis van waarden veranderen. Je ziet dit bijvoorbeeld wanneer organisaties AI gaan gebruiken: de technologie neemt niet simpelweg een bestaande definitie van eerlijkheid of rechtvaardigheid over. In de praktijk worden de betekenis van die waarde en de manier waarop deze tot uiting komt in het dagelijkse werk voortdurend opnieuw bepaald. (…) De vragen “Wat kan deze robot?” en “Welke waarden vinden we belangrijk?” zijn zeker van belang. Maar het gaat ook om wat er vervolgens gebeurt met de manier waarop we deze waarden in ons werk vormgeven wanneer we de robot daadwerkelijk gebruiken.
Je onderzoekt onder andere de behoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid. Wat gebeurt er met die menselijke behoeften wanneer AI en robots een steeds grotere rol krijgen in ons werk? Zijn er bepaalde aspecten van werk die we juist bewust menselijk zouden moeten houden?
Autonomie, competentie en verbondenheid zijn natuurlijk belangrijk. Ik heb deze behoeften ook in mijn eerdere onderzoek bestudeerd. In mijn huidige onderzoek houd ik me echter minder bezig met de invloed van technologie op deze behoeften op
individueel niveau, en kijk ik meer naar wat technologie doet met de relaties tussen mensen. Hoe mensen hun werk samen organiseren en uitvoeren. Ons werk vindt immers altijd plaats in relatie tot anderen. Onze rollen, verantwoordelijkheden en expertise worden gevormd door de manier waarop we ons tot elkaar verhouden.
Wanneer AI bijvoorbeeld een deel van het werk overneemt, ben ik niet alleen geïnteresseerd in wat dit betekent voor een individuele medewerker, maar ook in hoe het verandert wat mensen samen doen. Hoe mensen hun werk op elkaar afstemmen, kennis uitwisselen, of wat nog wordt gezien als belangrijke skills en expertise? Taken waarvoor je voorheen even een collega zou raadplegen of samen naar een oplossing zou zoeken, worden misschien vrij zelfstandig door AI uitgevoerd. Daarmee verandert niet alleen wie welk werk doet, maar ook de mogelijkheden om van elkaar te leren, of de positie van verschillende expertises binnen een team. Er wordt vaak gezegd dat we bepaalde taken ‘menselijk’ moeten houden, maar meestal kijken we dan vooral naar de individuele medewerker. Heeft de medewerker voldoende autonomie? Wat gebeurt er met zijn of haar skills? Ik denk dat we daarnaast een bredere vraag moeten stellen: welke vormen van menselijke samenwerking, relaties en expertise willen we behouden of versterken? Welke taken vragen om interactie tussen mensen, om het uitwisselen van kennis en ervaringen? Soms kan technologie daarbij helpen; op andere momenten kan technologie dit (onbedoeld) ondermijnen.
Stel dat AI een bepaalde taak aantoonbaar beter kan uitvoeren dan een medewerker. Welke vragen zou een leidinggevende zichzelf dan moeten stellen voordat hij besluit die taak aan AI over te laten? Zou bijvoorbeeld efficiëntie zwaarder moeten wegen dan autonomie, ontwikkeling of verbondenheid van medewerkers?
Efficiëntie is vanzelfsprekend een belangrijke factor, maar zeker niet de enige. Ik zou efficiëntie ook niet zozeer tegenover autonomie of ontwikkeling plaatsen, alsof je tussen die opties moet kiezen. De werkelijke uitdaging is om het werk met behulp van technologie zo te organiseren dat verschillende doelen, waarden en belangen met elkaar in overeenstemming worden gebracht. (…) Als leidinggevende moet je voortdurend aandacht blijven besteden aan wat er gebeurt na de implementatie of tijdens het gebruik. Verandert het werk zoals verwacht? Ontstaan er nieuwe problemen of mogelijkheden die we niet hadden voorzien? Voor mij betekent dit dat de beslissing om technologie in te zetten geen eenmalige beslissing is die alleen draait om het moment van keuze en implementatie. Er is voortdurende aandacht en bijsturing nodig voor de manier waarop technologie onderdeel wordt van het werk en de organisatie. Vaak gaat de invoering van technologie gepaard met veranderingen binnen de organisatie zelf.
Als je AI en robots niet alleen ziet als technologische hulpmiddelen, maar ook als iets dat de manier waarop mensen werken en samenwerken verandert: wat is dan volgens jou de belangrijkste nieuwe verantwoordelijkheid van een leidinggevende?
Leiderschap gaat steeds meer over het organiseren van de samenwerking tussen mensen, technologie en verschillende vormen van expertise. Dit stelt andere eisen aan leidinggevenden. Een leidinggevende moet voldoende begrijpen van de technologie om te kunnen inschatten hoe de technologie het werk en de interactie tussen mensen beïnvloedt. Dat betekent ook dat een leidinggevende verbinding moet kunnen leggen tussen verschillende groepen en expertisegebieden, bijvoorbeeld tussen de mensen die technologie ontwikkelen en degenen die er in de praktijk mee gaan werken.
Daarbij is het belangrijk om te beseffen dat de gevolgen van technologie niet volledig vooraf te voorzien zijn. De impact is vaak minder lineair dan we denken: in de praktijk ontstaan nieuwe manieren van werken, worden verwachtingen bijgesteld en verandert de technologie zelf vaak ook nog. Je kunt dus niet één keer, bij de invoering van een robot, vaststellen dat de taakverdeling tussen mensen en machines goed is. Die verdeling ontwikkelt zich door gebruik. Mensen passen hun werk aan de technologie aan, soms zonder dat ze het doorhebben. (…)
Dat vraagt van leidinggevenden dat zij niet alleen vooraf richting geven aan de implementatie, maar juist ook tijdens het gebruik blijven volgen wat er gebeurt en waar aanpassingen nodig zijn. Ze moeten ruimte creëren om te experimenteren, ervaringen uit te wisselen en werkwijzen doordacht bij te stellen. Mijn onderzoek gaat daarom ook niet zozeer over de vraag of mensen technologie accepteren, maar over hoe technologie daadwerkelijk onderdeel wordt van de werkpraktijk en hoe dat op zijn beurt het leren, de ontwikkeling en toepassing van expertise, de samenwerking en de professionele rollen en verantwoordelijkheden verandert.
9 maanden 
22 april '27 