Leiderschapsontwikkeling GGZ-instelling Mondriaan
Ruim twee jaar geleden trad Jean-Paul Essers aan als lid van de Raad van Bestuur van de Limburgse GGZ-instelling Mondriaan. Samen met de toenmalige voorzitter stelde hij een nieuw strategisch meerjarenbeleidsplan op, waarna zij begin 2019 afscheid nam en hij de nieuwe voorzitter werd. Het was zijn opdracht om samen met zijn nieuwe collega in de Raad van Bestuur Mondriaan om te vormen tot een lerende organisatie. Een zware klus waarvoor hij de hulp inriep van AOG School of Management. Nauwelijks een jaar later volgde de grote test: het coronavirus zette ook de wereld van Mondriaan op de kop.
Incompany brochure downloaden
Overweegt jouw organisatie om een opleidingstraject in te zetten om een beweging in gang te zetten of een professionaliseringsslag te maken?
Toen Essers in 2018 na tien jaar bij Adelante Zorggroep overstapte naar Mondriaan trof hij een versnipperde organisatie aan, die bestond uit drie grotendeels autonome bedrijven. “Er was nauwelijks sprake van onderlinge verbinding of afstemming. Ook merkte ik dat het verandervermogen onvoldoende was. Mondriaan was niet goed in staat om de beweging te maken naar zorg dichtbij de patiënt in diens eigen omgeving.”
De beweging waar Essers op doelt betreft het landelijke besluit om een groot deel van de dure, complexe GGZ-zorg zoveel mogelijk te vervangen door ambulante zorg. Patiënten die voorheen werden opgenomen in een kliniek, worden nu steeds meer in hun eigen omgeving behandeld. Essers: “GGZ-instellingen moesten hun beddencapaciteit verminderen met 25 tot 30 procent en de ambulante zorg in de wijk verder uitbouwen. Dat ging knellen, want die externe transformatie liep niet gelijk op met wat er intern moest veranderen.”
Mondriaan stond dus aan de vooravond van een ingrijpende koerswijziging, waar de hele organisatie in mee moest gaan. Maar de bereidheid om te veranderen was niet bij iedereen even groot, in alle lagen van de organisatie was er wel enige vorm van weerstand. “Daarom hebben mijn collega en ik, vooral top-down, een koers uitgestippeld in ons strategische meerjarenbeleidsplan. Dat kon ook niet anders in deze situatie. In een volgende fase zijn we vooral draagvlak gaan creëren om die koers te kunnen inzetten. We moesten hiervoor samen de verantwoordelijkheid nemen.”
Vertrouwen in de aanpak
Een obstakel op zijn pad was het feit dat de directie en het management nog geen echt team vormden. “We zaten nog in de oude structuur en er heerste onrust. De organisatie moest leren om in dialoog met Raad van Bestuur, directie en management op basis van behoeftes in de samenleving en ontwikkelingen in de maatschappij te discussiëren over wat ons te doen stond. Tot die tijd gebeurde dat onvoldoende en zeker niet op Mondriaan-niveau. Ik wilde een beweging tot stand brengen naar meer eigen verantwoordelijkheid en zelforganiserend vermogen.” Hij vroeg AOG School of Management, waar hij eerder een organisatie breed leiderschapstraject had gevolgd, om samen een incompany traject te creëren en begeleiden. “Ik had veel vertrouwen in hun aanpak.”
De Mondriaan manier van zelforganisatie
Een belangrijk onderdeel van dit traject, dat begin 2019 van start ging, is het bevorderen van zelforganisatie. Essers: “Ik had die wens al eerder in het beleidsplan opgeschreven, maar AOG hield me een spiegel voor. Wat bedoel je daar precies mee? In welke mate wil je de sturing binnen teams loslaten? Willen teams dat? Het werd me snel duidelijk dat zelforganisatie maatwerk is en dat zijn we de Mondriaan manier van zelforganisatie gaan noemen. Het maakt nogal uit of je in een kliniek werkt of als zelfstandig team in de wijk. De kracht van de aanpak van AOG is dat ze een adaptief opleidingsprogramma aanbieden, waarbij we de verschillende teams vragen om hun leertraject zelf mede vorm te geven. Wij geven de kaders aan en zij komen met concrete voorstellen.”
Geen vierde echelon
De aanpak om geen vierde echelon te betrekken, leidde tot een obstakel. Essers: “Ik heb steeds gezegd dat drie echelons genoeg zijn: Raad van Bestuur, directie en management, en in sommige gevallen nog een afdelingshoofd. Ik vond het niet wenselijk dat hier een vierde echelon aan werd toegevoegd. Teams kunnen heel goed zelf dingen regelen: hun opleidingsplan opstellen, met een klein budget hun eigen onderhoud regelen en zelf hun jaargesprekken organiseren. Maar de teams gaven aan dat ze toch een soort coördinator of coach wilden. Dat was voor mij een eyeopener: deze medewerkers zijn de hele dag in de weer met patiënten en hebben het gevoel dat ze hun leidinggevende kwijtraken. En dat ze extra taken krijgen terwijl ze voortdurend op hun productiviteit worden aangesproken.”
Wat ook niet hielp, was dat er kort voor Essers komst naar Mondriaan net teamleiders waren benoemd: een vierde echelonfunctie die werd omgevormd tot een niet hiërarchische teamcoach. “Dat viel niet goed. Mensen waren teleurgesteld, uiteraard. Dat gold ook voor de toenmalige directie, die dit besluit had genomen. Als je me vraagt wat ik zelf spannend vond in dit traject, dan denk ik hieraan. Het heeft me veel energie gekost om de weerstand die ontstond te overwinnen. Mensen waren niet tegen zelforganisatie, maar wilden hun teamleiders houden. Ik heb geleerd dat ik niet te veel in één keer moet willen en dat ik mensen de ruimte moet geven om hun weg te vinden in de nieuwe situatie. Het was de bedoeling om hierover een aantal sessies te houden, maar die zijn vanwege corona niet doorgegaan.”
Klanttevredenheid als ultieme indicator
Zelforganisatie betekent ook dat teams verantwoordelijk zijn voor hun eigen rendement. Essers: “Voorheen kende Mondriaan een bedrijfskundige aansturing met de nadruk op productiviteitspercentages en rendement. Ik wil sturen op één ultieme indicator: de klanttevredenheid. Het gaat erom dat medewerkers met plezier naar hun werk gaan en intrinsiek gemotiveerd zijn om mensen zo goed mogelijk te behandelen. Ik wil geen uitgebreide rapportages met productiviteitspercentages per medewerker. Ik wil dat teams zelf de verantwoordelijkheid nemen voor hun omzet en kosten. Daarin hebben we echt stappen gezet en daar gaan we mee door.”
Medewerkers denken actief mee en samenwerkingspartners weten ons te vinden
Het traject met AOG is nog niet afgerond. Wel ziet Essers dat er al veel is veranderd. Hij is er trots op dat Mondriaan op weg is een echte lerende organisatie te worden. “We zijn er nog niet en het gaat mij natuurlijk te langzaam, maar ik zie hoeveel we hebben bereikt met z’n allen. Mensen zijn een stuk mondiger geworden en weten mij nu ook goed te vinden. Zo denken ze actief mee over hoe we Mondriaan positioneren in de wijk en hoe we de veranderingen binnen de organisatie kunnen versterken en versnellen. Ze vinden het vanzelfsprekend dat Mondriaan meer smoel moet krijgen als grootste GGZ-instelling in de regio. Ook onze samenwerkingspartners, zoals verzekeraars, huisartsengroepen en gemeentes, weten ons beter te vinden. Zo worden wij nu uitgenodigd om mee te denken over hoe we de complexe zorg in de wijk samen met huisartsengroepen kunnen vormgeven. Directies pakken hun verantwoordelijkheid en zijn goed in staat om verantwoordelijkheid te nemen voor de hele organisatie.”
Collectief leiderschap in coronatijden
En toen was er corona. Ook binnen Mondriaan waren de gevolgen groot. Er werden crisisteams gevormd, klinieken gingen dicht en wijkteams gaven alleen zorg als dat medisch echt noodzakelijk was. Essers: “Ze zeggen weleens dat in een crisis de echte leiders opstaan. Ik ben het daar niet mee eens. Bij ons hebben we het als collectief fantastisch gedaan. De hele organisatie nam de verantwoordelijkheid en iedereen pakte zijn rol op, zette een tandje extra bij. Dat is collectief leiderschap. We zijn vanaf het begin stevig in control geweest en ik ben ervan overtuigd dat de beweging die we met AOG hebben ingezet heeft bijgedragen aan de wijze waarop we de crisis hebben gemanaged.”
In tijden van continue veranderingen is het voor organisaties cruciaal om toegevoegde waarde te bieden: nu en in de toekomst. Maar hoe kun je vooruit kijken en rekening houden met de wereld die verandert, als de problematiek van vandaag steeds de aandacht vraagt? Hoe stuur je jouw organisatie in een toekomstbestendige richting? Met nieuwe kennis en inzichten zijn wij graag jouw partner bij het opzetten van een incompany-programma op maat. Van een programma met een aantal korte inhouse masterclasses tot meerjarige leer- en ontwikkeltrajecten.