Klantgerichtheid in profit en in non profit organisaties

drs. Ton Timmermans

Als interim manager kom ik bij veel verschillende organisaties over de vloer. Profit organisaties en non profit organisaties. Meestal krijg ik (verander-)opdrachten op het snijvlak van organisatiestrategie en markt- of klantstrategie. Het valt mij op dat zowel in profit als in non profit organisaties ‘klantgerichtheid’ een steeds belangrijker thema wordt.  Of ‘marktgerichtheid’ bijvoorbeeld, even zonder scherpslijperij over wat het verschil daartussen is. En dat is natuurlijk goed nieuws voor ons allen: klanten, consumenten, gebruikers van producten en diensten.  Wel vind ik het altijd bijzonder om te ervaren dat er gemiddeld een verschil zit in hoe er tegen klantgerichtheid wordt aangekeken in profit organisaties enerzijds en non profit organisaties anderzijds. En bedoel ik niet dat klanten in deze laatste categorie soms anders worden aangeduid;  Als burgers, leerlingen, patiënten en zo meer.

Wat je ziet is dat in commerciële organisaties klantgerichtheid vaak in directe (functionele) relatie gezien wordt met de uiteindelijke organisatiedoelstellingen die primair financieel geformuleerd zijn. En dat de relatie tussen klantgerichtheid en organisatiedoelen in non profit organisaties veel meer ambigue is. Dat leidt er toe dat het vergroten van klantgerichtheid (even afgezien van hoe je dat precies definieert) in profit organisaties vaak eenduidiger en gerichter kan worden aangevangen dan in non profit organisaties. En dat non profit organisaties om die reden misschien voor de marketeer wel meer uitdaging in zich dragen dan de commercieel georiënteerde. Laat me dat toelichten.

Commerciële organisaties hebben een winstdoelstelling en klanten dienen om die winstdoelstelling te realiseren. Begrijp me goed, ik bedoel niet dat klanten alleen als melkkoeien worden gezien. Natuurlijk leveren succesvolle commerciële organisaties veel waarde voor hun klanten in ruil waarvoor die klanten bijdragen aan de winstgevendheid van de organisatie. Deze directe functie maakt dat vrij duidelijk is met welk type indicatoren je het succes van de profit organisatie bij haar klanten kunt meten. Indicatoren als share of wallet, customer lifetime value, retentie en aanwas van nieuwe klanten. (Daaronder zitten dan weer andere indicatoren die tevredenheid, ambassadeurschap en dergelijke meten). Je ziet het ook aan bijvoorbeeld de opzet van de in commerciële organisaties  veel gebruikte Business Balanced Scorecard (BBSC), waarin alle geformuleerde organisatiedoelen op het gebied van innovatie, processen en klanten uiteindelijk bijdragen aan de doelen geformuleerd in het financieel perspectief. Klantgerichtheid als driver van de organisatorische business case.

Veel minder vanzelfsprekend is het wat klantgerichtheid in non profit organisaties moet opleveren. Wat wil een gemeente bereiken bij haar inwoners?  Wat zijn de doelstellingen van een gemeente en hoe gaan burgers bijdragen aan het realiseren ervan? En wat betekent dat voor de ‘burgerstrategie’ (klantstrategie)? En een ziekenhuis bijvoorbeeld? Daar komen we toch alleen maar om beter te worden als we ziek zijn? Zijn we daar patiënt? Of ook klant? En wat is dan klantgericht werken in een ziekenhuis? En niet in de laatste plaats: hoe kan het ziekenhuis zelf ook profiteren van het vergroten van klant- of patiëntgerichtheid? Of wordt de zorg er alleen maar duurder van?

Deze vragen zijn veel minder eenduidig te beantwoorden dan bij profit organisaties omdat er veel moeilijker eenduidig een relatie kan worden gelegd met de organisatiedoelstellingen en te bereiken resultaten vanuit klantgerichtheid. Je kunt dat bijvoorbeeld ook zien aan het feit dat in non profit organisaties veel minder een stuurinstrument als de BBSC wordt gebruikt en bijvoorbeeld meer het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (het INK-model) In dat model worden naast vijf ‘organisatiegebieden’ maar liefst vier ‘resultaatsgebieden’ gedefinieerd: ‘medewerkers’, ‘klanten &  leveranciers’, ‘maatschappij’ en ‘bestuur & financiers’.

Het gevaar van deze veel minder eenduidige relatie tussen klantgerichtheid en organisatiedoelstellingen en resultaten is tweeërlei. Enerzijds leidt het in mijn ervaring vaak tot de vertaling van klantgerichtheid in klantvriendelijkheid. En dat gaat het vaak alleen over bejegening en dat soort zaken. Zeker belangrijk maar onvoldoende als het erom gaat daadwerkelijk de behoeften van je doelgroep als uitgangspunt te nemen voor innovatie en performanceverbetering. Anderzijds leidt het vaak tot minder gerichte discussies over wat klantgerichtheid voor de betreffende non profit organisatie zou moeten betekenen (de richting van de verbeteragenda dus) en zo, zeker in complexere organisaties, tot traagheid en suboptimalisatie. Leiderschap en sociale intelligentie zijn voor een marketeer in niet commerciële organisaties mijns inziens onderschatte competenties.

Mijn stelling is dan ook dat het vergroten van klantgerichtheid in non profit organisaties een grotere uitdaging is dan in commerciële en dat de goede, gedreven én geëngageerde marketeer met name daar zijn/haar uitdaging kan vinden.

Dit bericht is een bijdrage van drs. Ton Timmermans. Ton is directeur/eigenaar van TTMA. TTMA helpt organisaties maximaal waardevol te zijn voor hun klanten en markten. Hij heeft een brede ervaring in meerdere organisaties in het resultaatvol genereren en integreren van focus op klanten en markten in alle organisatiefacetten. Tevens is Ton module docent in de leergang Klantstrateeg.