In gesprek met Helmut Kaltenbrunner

dr.ir. Helmut Kaltenbrunner, kerndocent Leiderschap in Duurzaamheid

Een enthousiaste groep professionals, afkomstig uit het bedrijfsleven, de overheid en het onderwijs, rondde dit voorjaar de eerste editie van de opleiding Leiderschap in Duurzaamheid af. Hun visiedocumenten waren gericht op het bevorderen van duurzaamheid in hun eigen praktijk. Binnenkort start ook de tweede editie van deze opleiding.

De leergang is gericht op verbinding, zegt kerndocent Helmut Kaltenbrunner. ‘Het gaat mij erom dat ik deelnemers in staat stel verkokerde patronen te doorbreken en duurzaamheid te zien in de juiste context. Dat alles zonder te veroordelen: de dingen zijn zoals ze zijn. Wat kunnen we daaraan doen? Dat is de opdracht.’

Organisch veranderen
Na een wetenschappelijke loopbaan bij twee onderzoeksinstituten, twee studies, een promotie en een aantal publicaties vond Kaltenbrunner zijn plek in de consultancy. Door de jaren heen trok hij zware adviestrajecten in het binnen- en buitenland. Hij is een veelgevraagd organisatieadviseur en consultant, die zaken anders aanpakt dan gebruikelijk. ‘Top-down uitgevoerde reorganisaties zijn vaak een uiting van machteloosheid. Als het niet meer lukt om een organisatie te veranderen, dan maak je het kapot in de hoop dat er iets nieuws zal ontstaan. Dat leidt tot veel ellende. Je ziet het bijvoorbeeld gebeuren bij de decentralisatie van zorgtaken. Wat ik in de leergang en in mijn eigen praktijk probeer over te brengen is hoe je een verandering tot stand brengt zonder al die onnodige ellende te veroorzaken. Hoe je iets nieuws organisch kunt laten groeien zodat je organisatie duurzaam ingericht wordt. Dat is dé uitdaging voor veel bedrijven en organisaties, maar ook voor de overheid.’

Ontwrichtende impact
Duurzaamheid houdt hem al lang bezig. ‘Ik ben met duurzaamheid begonnen toen ik nog niet eens de term duurzaamheid kende. Als jonge professional zoek je naar je plek en mijn hart ging uit naar de advisering. Op een gegeven moment realiseerde ik me dat ik in al die projecten, zonder uitzondering, steeds dingen aan het repareren was, waarvan ik me afvroeg waarom ze kapot waren gegaan. In het begin van mijn loopbaan accepteerde ik dat, zoals iedereen in mijn omgeving. Dat veranderde toen ik aan het werk ging in Afrika en Azië, waar ik projecten evalueerde in het kader van de ontwikkelingssamenwerking. Ik besefte dat het Westen hier met de beste bedoelingen rampen aanrichtte. Eenzijdige projecten op het gebied van watervoorziening en infrastructuur leverden bijna nooit het gewenste resultaat op en hadden vaak een ontwrichtende impact op de plaatselijke samenleving. Er was geen sprake van een duurzame opzet. Met die inzichten begon ik naar onze samenleving in Nederland te kijken. En al gauw zag ik dat ook wij alles behalve duurzaam bezig waren.’

Economisch denken en rentmeesterschap
Kaltenbrunner zette zijn eigen consultancypraktijk voort en zag steeds duidelijker wat er mis was. ‘De afgelopen vijftig jaar heeft het economisch denken ervoor gezorgd dat we eenzijdig bezig zijn. Waarden en normen zijn afgesteld op economische doelen. Groei is een doel op zich geworden en dat doel heiligt de middelen. Daardoor is een onduurzame samenleving ontstaan. Het ontluisterende vind ik dat er tussen 1950 en 2000 hele goede boeken zijn geschreven met een concrete Roadmap voor een duurzame samenleving. Al die oplossingen zijn door de management goeroes van toen terzijde geschoven omdat ze niet pasten in het economisch denken van de mainstream. Zolang er genoeg resources voorhanden zijn in de vorm van grondstoffen, energie en mensen draait alles om effectiviteit en efficiency. De vraag is hoe wij naast het korte termijn economisch denken ook het lange termijn perspectief van duurzaamheid in de praktijk kunnen brengen. Dat is mijn drijfveer: de tijd is rijp om er op een andere manier tegenaan te kijken, maar dat moet wel met concrete maatregelen. Ik besef dat we in de pioniersfase zitten als het gaat om duurzaamheid. Wat we nu zaaien, oogsten we pas over vele jaren. En dit vereist dat vooral politici, bestuurders en managers anders denken en handelen – een rentmeester doet immers iets heel anders dan alleen maar op de winkel passen.’

Duurzaamheid in context
Kaltenbrunner wil mensen aan het denken zetten. ‘Ik wil duidelijk maken dat duurzaamheid niet te vatten is in checklijsten of handleidingen. Voor India is duurzaamheid iets anders dan voor ons. Goed werkgeverschap, integriteit, transparantie, Good Governance, gender equality: dat zijn in onze ogen aspecten van een duurzame organisatie. In landen als India betekent duurzaamheid goed omgaan met afvalstoffen, eerlijke werkcondities en veiligheid. Twintig jaar geleden was het hier niet veel anders. Het gaat erom dat je inziet dat duurzaamheid afhangt van de context en dat je als organisatie en maatschappij verschillende fasen doorloopt. Dit soort ontwikkelingen kosten tijd. Als je mij dertig jaar geleden had voorspeld dat rokers in 2016 toestemming zouden vragen of ze een sigaret mogen opsteken, had ik je voor gek verklaard. We zaaien nu, maar we weten niet wanneer we kunnen oogsten. Bij duurzaamheid moet je denken in termen van decennia, niet op de korte termijn.’

Open en gesloten regelkringen
Tijdens de leergang slaat dit soort voorbeelden aan bij de deelnemers. Kaltenbrunner: ‘Ik merk dat ze van denkkader veranderen. Ze worden vrijer en komen met voorbeelden uit hun eigen praktijk. Na drie modules hoorde ik van twee deelnemers dat ze nooit meer in staat zullen zijn om tegen de wereld aan te kijken als daarvoor.’ Een voorbeeld van de systeemanalyse waarmee hij duurzaamheid uitlegt is die van de open en gesloten regelkringen. ‘Een boer met een handvol graan kan eten of zaaien. Eet hij alle graan op, dan lijden hij en zijn gezin volgend jaar honger. Zaait hij een deel van het graan, dan kan hij oogsten. Hij merkt direct de gevolgen van zijn eigen handelingen. Dat is een gesloten regelkring en daarmee staat deze boer aan de basis van een duurzame benadering. Als iemand nu een benzineslurperde SUV koopt, krijgt hij status en vervoert hij zichzelf op aangename wijze. Hij krijgt geen duidelijke prikkel die hem ertoe aanzet zijn gedrag te veranderen. In tegenstelling tot de boer die zijn graan opeet zal hij persoonlijk niets merken van het effect van zijn gedrag op het milieu. Dat is een regelkring die open is. Een duurzame samenleving betekent dat je meer gesloten regelkringen creëert.’

Windowdressing of het primaire proces aanpakken?
Veel organisaties die aangeven duurzaam goed bezig te zijn, hebben in de praktijk slechts de eerste stap in die richting gezet. Een energiezuinig gebouw, afval scheiden en vooral gebruik maken van openbaar vervoer: dat is stand der techniek en daarvan is hij niet onder de indruk. ‘Het gaat er juist om dat je kijkt naar je primaire proces. Ben je daar goed bezig? Durf je te benoemen wat echt zou moeten veranderen in je kernactiviteiten om echt duurzaam te worden? Ben je als mbo- of hbo-opleider bezig studenten af te leveren die weten wat duurzaamheid inhoudt en deze ook in de praktijk kunnen brengen? Ben je als chemisch bedrijf samen met alle vertegenwoordigers van de keten bezig om bepaalde schadelijke stoffengroepen volledig te vervangen door iets anders?’

Sturen op arbeid in plaats van kapitaal
Tijdens de leergang komen tal van positieve initiatieven op duurzaamheidsgebied aan bod, zoals het sturen op arbeid in plaats van kapitaal. ‘Veel spullen zijn ontworpen en gemaakt om na een bepaalde tijd stuk te gaan. Als je broodrooster het niet meer doet, kun je het ding niet eens zelf openschroeven. Dus gooi je het weg en koop je een nieuwe. Deze ‘Planned Obsolence’ jaagt enorme hoeveelheden grondstoffen er doorheen. Duurzamer is het produceren van broodroosters die wel gerepareerd kunnen worden. Dan geef je reparateurs werk, verbruik je minder grondstoffen en produceer je minder afval. Dat is duurzaam en het kan voor onze consumptiegoederen veel opleveren.’

Mozaïek voor de lange termijn
Een universele oplossing bestaat volgens hem niet. ‘Het gaat om een mozaïek aan ontwikkelingen en initiatieven die effect hebben op de lange termijn. En tegelijk ook nu haalbaar zijn. Ik leg veel neer bij de overheid. De overheid heeft een sturende rol, maar is te gemakzuchtig. Ons belastingstelsel is zo goed als waterdicht, omdat het op korte termijn geld oplevert. Waarom gebruikt de overheid diezelfde voortvarendheid niet om issues aan te pakken die over vijftig jaar gaan spelen? Het ontbreekt politici, bestuurders en ambtenaren aan lef om dat te doen. Ze geven het slechte voorbeeld door subsidies uit te delen voor elektrische auto’s en windmolens onder het mom van duurzaamheid. Het principe van de Planned Obsolence wordt niet aangepakt en goede initiatieven zoals Pay per Lux van Philips en Architectenbureau Rau krijgen weinig aandacht. Daardoor laten we kansen liggen en dat is jammer: elk decennium dat voorbij gaat zonder verbetering op duurzaamheidsgebied is een verloren decennium. Nogmaals: geen oordeel. Het is zoals het is. Maar laten we erover nadenken wat we daaraan kunnen doen en welke concrete acties wij kunnen ondernemen. Dat wil ik de deelnemers aan de leergang meegeven.’

Dit is een bijdrage van Dr.ir. Helmut Kaltenbrunner. Naast zijn activiteiten in de consultancy en aan universiteiten is hij al langere tijd gericht bezig met duurzaamheid. Zijn interesse gaat vooral uit naar de relatie tussen het conceptuele niveau van sustainability en de praktische toepassing in organisaties. Daarnaast houdt hij zich bezig met  strategievorming en veranderingsprocessen. Hij is bij AOG School of Management kerndocent van de opleiding Leiderschap in Duurzaamheid.