De puzzel die nooit af is: bewegen tussen patronen

Mens- en Organisatieontwikkeling
22 september 2025

Column van de reflective practitioner

Als onderdeel van een leergang schrijven deelnemers een visiedocument, waarin zij anderen meenemen in hun visie op een vraagstuk uit hun eigen praktijk. Onderdeel daarvan is een reflectie op de kennisopbrengst en op het persoonlijke proces van visieontwikkeling. Om even bewust stil te staan bij de transformatie die heeft plaatsgevonden in het denken en handelen. Dit biedt deelnemers na het volgen van een leergang namelijk een rijk scala aan handelingsalternatieven, waarmee zij flexibeler en effectiever kunnen inspelen op de uitdagingen die ze tegenkomen. En dat is waar het om draait!

Vandaag deelt Esther Ellen haar reflectie met ons. Ze is werkzaam als Manager Zorg en Dienstverlening bij Stichting De Zijlen. Ze schreef zich in voor Mens- en Organisatieontwikkeling, omdat zij vindt dat de transitie waar veel organisaties inzitten, meer vraagt dan alleen praten over structuur, systeem of strategie. Hoe zet je de mens in zijn kracht in zo’n transitie? Hoe ga je om met hardnekkige patronen? Met deze vraag wilde Esther aan de slag in de leergang.

Patronen herkennen én doorbreken

Esther vertelt over de keuze om Manager Zorg en Dienstverlening te worden. “Toen ik opnieuw een stap zette in een omgeving die mij niet onbekend was, vroeg mijn man nog: “zou je dat wel doen?” Bij deze vraag had ik net zo veel argumenten om het wel te doen, als er argumenten waren om het niet te doen. Maar vooral de positieve kriebels die het gaf, die moeilijk in woorden te vatten zijn, gaven de doorslag om wel deze stap te zetten. Ik merkte echter wel hoe snel oude patronen weer konden opduiken. Patronen die ik herkende, maar waar ik inmiddels ook met een zekere afstand naar kon kijken, omdat ik de afgelopen jaren ook andere handelingswijzen had ontwikkeld. Die afstand was waardevol: het gaf me de mogelijkheid om niet alleen onderdeel te zijn van die patronen, maar ze ook te duiden, bespreekbaar te maken en soms te doorbreken. En eerlijk is eerlijk, dit gaat met vallen en opstaan. Doordat ik parallel aan deze loopbaanstap met de leergang startte, heb ik een mooie wisselwerking ervaren tussen mijn werkervaring en de leergang. De leergang gaf me de taal, en nodigde uit tot reflectie, zodat ik in mijn werk veel scherper ingesleten manieren van doen kon herkennen én doorbreken.”

Reflectie als motor van beweging

“Literatuur, gesprekken en reflectiemomenten gaven me niet alleen taal voor wat ik zag en deed, maar ook nieuwe perspectieven. Kennis werd geen doel op zich, maar een bron om in te zetten in gesprekken, werkoverleggen en gezamenlijke reflecties. Juist het verbinden van inzichten uit verschillende hoeken gaf energie: het maakt duidelijk dat leren niet statisch is, maar een continu proces van uitproberen, aanpassen en weer verder bewegen.”

Schrijven als momentopname, geen eindpunt

“Schrijven over mijn leerervaring is voor mij niet eenvoudig, eigenlijk ben ik helemaal geen schrijver. Mijn denken kan nogal analytisch en soms aporetisch zijn: ik zie vaak meer vragen dan antwoorden en ik worstel met tegenstrijdige ideeën. Dat denken in het hier en nu geeft me energie, terwijl het op papier zetten soms voelt alsof ik iets levends vastzet. Ik ben dan bang dat het eenmaal op papier gezet een star kader, een soort harnas wordt. Geschreven woorden zijn momentopnames, terwijl de werkelijkheid zich voortdurend verder ontwikkelt. Toch is dat precies de waarde van reflectie: even stilstaan, woorden geven, om daarna weer door te bewegen.”

Leiderschap zonder handleiding

“Leiderschap blijft voor mij een wat ongrijpbaar begrip. Er is wereldwijd zoveel over geschreven dat met elkaar in tegenspraak is en dat abstract blijft. De klassieke definitie van leiderschap zit op beïnvloeden van anderen. Iedereen die schrijft of wat zegt over leiderschap begint met wat leiderschap voor deze persoon of in deze situatie betekent. Maar er is geen handleiding, geen universeel recept. Te vaak proberen we leiderschap te vangen in definities of structuren, terwijl juist flexibiliteit en openheid in denken cruciaal zijn. Mijn uitdaging vind ik om het gesprek op tafel te krijgen over hoe leiderschap of medewerkerschap de visie voor mijn organisatie kan ondersteunen. En dat dan zonder te willen overtuigen dat wat ik zie kloppend is. Leiderschap ontstaat in interactie, in het samenspel tussen mensen, en vraagt om het toelaten van meerdere perspectieven.”

De logica én de last van bureaucratie

“Wat me als leider ook drijft, is mijn allergie voor bureaucratie. Bureaucratie voelt vaak als een hyperproject: het groeit, het stapelt, en het lijkt niet meer te stoppen. Zoals Jaap Dijkgraaf, alumnus van de leergang scherp stelt: bureaucratie zit op wantrouwen, en zelfs als je het er niet mee eens bent, kun je het niet meer stoppen. Toch geloof ik dat er altijd beweging mogelijk is, al is het klein en subtiel. De kunst is om die beweging te zien, te versterken en er betekenis aan te geven.”