Cultuurverandering en leren in organisaties

Column van de reflective practitioner

Als onderdeel van een leergang schrijven deelnemers een visiedocument of maken ze een visiedocumentaire, waarin zij anderen meenemen in hun visie op een vraagstuk uit hun eigen praktijk. Onderdeel daarvan is een reflectie: op de kennisopbrengst, maar nog belangrijker, op het proces van visieontwikkeling. Om even bewust stil te staan bij de transformatie die heeft plaatsgevonden in het denken en handelen. Dit biedt deelnemers na het volgen van een leergang namelijk een rijk scala aan handelingsalternatieven, waarmee zij flexibeler en effectiever kunnen inspelen op de uitdagingen die ze tegenkomen. En dat is waar het om draait!

Vandaag de reflectie van Klazien Brummel, in 2024 werkzaam als senior beleidsadviseur bij de Raad voor Cultuur. Zij heeft zich ingeschreven voor Mens- en Organisatieontwikkeling omdat zij haar adviseursfunctie wilde uitbreiden met kennis en ervaring vanuit de organisatiekunde, waarbij de focus ligt op het vergroten van werkgeluk bij professionals, onder meer door de begrippen autonomie en lerende cultuur in organisaties te bestuderen.

Waarom individueel leren niet genoeg is

In discussies over het creëren van een lerende cultuur horen we vaak de uitspraak ‘Leren gaat vanzelf’. Hoewel dit voor professionals ontegenzeggelijk het geval is, vind ik de stelling te kort door de bocht. Voor intrinsiek gemotiveerde professionals is leren vanzelfsprekend. Ze verdiepen zich in vakliteratuur, bezoeken congressen en leren door observatie van praktijken. Dit draagt bij aan hun persoonlijke ontwikkeling. Echter, het idee dat individuele leerinitiatieven automatisch leiden tot organisatie brede leerprocessen is een misvatting. Als er geen lerende cultuur is, lost al het individueel geleerde op als een druppeltje inkt in het grotere geheel.

Een effectieve lerende cultuur vraagt om actief beleid, om faciliteiten en om ondersteuning op team- en organisatieniveau. Wanneer een organisatie het leren op deze niveaus verwaarloost, blijft de potentie van individuen voor de organisatie onbenut, wat leidt tot stagnatie in zowel persoonlijke als organisatiegroei. Dit kan zelfs resulteren in een negatieve werkbeleving. De verbinding tussen individu, team en organisatie, en de bredere omgeving, is cruciaal voor een succesvolle lerende cultuur.

Steeds meer gevangen in een ambtelijke cultuur?

In de afgelopen acht tot tien jaren is er in veel organisaties een tendens naar een meer ‘blauwe’ of ‘ambtelijke’ cultuur waarneembaar, wat vaak negatieve gevolgen heeft voor de werkbeleving van medewerkers, onder meer omdat de autonomie onder druk komt te staan. En autonomie is een belangrijke kernwaarde voor de beleving van werkgeluk bij professionals. Ik herken de observatie van de tendens in de woorden van Aukje Nauta, organisatiepsycholoog en docent bij AOG, die stelt dat intervisie noodzakelijker is dan ooit. Uit cijfers die TNO bijhoudt, blijkt dat in 2019 de helft van de medewerkers nog zelfstandig kon beslissen hoe zij hun werk uitvoeren, terwijl dit percentage in 2021 is gedaald tot 38%. Nauta concludeert dat werknemers steeds meer moeten ‘dansen naar het pijpen van de werkgever’. Hierdoor dreigt een tekort aan ‘Vitamine A2’, dat wil zeggen Autonomie en Aandacht voor mensen (Nauta, 2022).

De werkvloer ontdekken

Om de nadelige gevolgen van een te blauwe of ambtelijke cultuur tegen te gaan, is het belangrijk om als ‘verkenner’ binnen de organisatie nieuwe inzichten te integreren. Dat proces begint met reflectie op de organisatie door te observeren. Het is goed om de werkelijke dynamiek op de werkvloer te bestuderen, waarbij discrepanties tussen de ‘on stage’ en ‘off stage’ werkelijkheid duidelijk worden. Dit maakt ook duidelijk waarom Jaap Jan Brouwer en Hans Junggeburt, beiden ook docenten van deze opleiding van AOG, benadrukken dat het besturingsmodel duidelijk en consequent doorgevoerd moet zijn. Brouwer pleit bovendien voor een kleine statische kern en veel ruimte voor vertrouwen.

Medezeggenschap in cultuurverandering

In de bestudeerde literatuur kwam ik de aanbeveling tegen om de medezeggenschap te betrekken als er plannen zijn om een nieuwe cultuur te introduceren. Het innemen van een positie in medezeggenschapsorganen op verschillende niveaus binnen de organisatie kan bijdragen aan initiatieven om de organisatie van binnenuit te verbeteren, met het oog op het vergroten van het werkgeluk bij professionals.

Het werkgeluk van medewerkers moet hoog op de agenda staan, vooral als psychologische veiligheid en de uitoefening van vakmanschap (persoonlijke meesterschap) onder druk staan. Gewapend met nieuwe kennis en inzichten hoop ik een positieve bijdrage te leveren aan de noodzakelijke cultuurverandering binnen de organisatie.

Meer weten over de opleiding Mens- en Organisatieontwikkeling?

Download de brochure