Roald Vandepoel: “Terug naar de basis”

Vanuit zijn achtergrond aan de TU Delft is Roald Vandepoel opgeleid om problemen op te lossen. Door de jaren heen kwam hij terecht in het domein van de business-innovatie en vroeg zich af waarom organisaties almaar willen innoveren. “Welk probleem ligt eraan ten grondslag?” Nadat hij in 2001 de leergang Strategic Business Development van AOG School of Management had gevolgd, werd hij samen met Philip Wagner kerndocent van de vernieuwde leergang Innovatie en Business Development.

Ben ik als organisatie nog relevant?

“Innovatie is een containerbegrip dat te pas en te onpas wordt gebruikt. In essentie betekent innoveren dat je iets nieuws gaat doen wat je eerder niet deed. Wat voor jou innovatie is, kan voor een ander gesneden koek zijn. De vraag is juist waarom je wilt innoveren. Het antwoord is dat je gaat innoveren om te zorgen dat je als organisatie relevant blijft. Je levert iets dat een ander waardevol vindt en die ander geeft je er iets voor terug. Die waardepropositie oefen je zo lang mogelijk uit.

Veel organisaties operationaliseren hun waardepropositie en zetten zichzelf vast in structuren en procedures. Zo zwemmen ze een fuik in: de wereld verandert en opeens blijkt dat wat ze al heel lang doen niet meer relevant is. Je maakt ouderwetse telefoons, terwijl niemand ze meer wil hebben omdat iedereen al een smartphone heeft. Om dat te voorkomen moet je je elke dag afvragen hoe relevant je nog bent en straks nog zult zijn.”

Op welk niveau zit mijn relevantie?

“Als je nadenkt over je relevantie, is het goed om te bedenken waar in je organisatie je die relevantie kunt beïnvloeden: op welk niveau. Dat is de basis van ons Reframework. In het Reframework onderscheiden we zes niveaus: missie, visie en strategie aan de linkerkant van het model, propositie, operatie en condities aan de rechterkant. Succesvol innoveren lukt pas als je je bewust bent op welk niveau je wilt vernieuwen.

Een voorbeeld: organisaties als de RDW, ooit ingesteld om ervoor te zorgen dat auto’s veilig kunnen rijden en dat juridisch duidelijk is van wie die auto’s zijn, geeft onder andere papieren kentekenbewijzen uit. Inmiddels is de wereld gedigitaliseerd en is het de vraag of die papieren documenten nog wel relevant zijn. Operationeel gezien is dat niet het geval en je kunt ze vervangen door een soort creditcard met een chip. Dat is een innovatie op operationeel niveau, maar geen innovatie op fundamenteel missieniveau.

Een ander voorbeeld: dat de HEMA services zoals een notarisservice aanbiedt is alleen te verklaren als je teruggaat naar de basis. Waarvoor is de HEMA ooit opgericht? Niet om worsten te verkopen, maar om huishoudens in hun dagelijkse beslommeringen op allerlei manieren te ondersteunen. Als je je dat realiseert, begrijp je waarom een innovatie als een notarisservice juist wel bijdraagt aan de fundamentele waardepropositie van de HEMA.”

De rol van missie, visie en strategie

“Omdat je niet in de toekomst kunt kijken, is het van belang dat fundamentele innovaties in je organisatie aansluiten bij je missie. Als je puur kijkt naar de strategie, naar wat je de komende jaren wilt bereiken, moet je je een beeld hebben gevormd van waar het naartoe gaat. Daarvoor heb je een visie nodig, gebaseerd op hoe jij naar de wereld kijkt. En die visie is gebaseerd op je missie.

Veel bedrijven schrijven in hun missie in abstracte termen op wat ze operationeel doen. Dat geeft onvoldoende richting naar de toekomst toe. Je missie is datgene wat jou ten diepste relevant maakt. Als je dat weet, kun je op basis daarvan een visie neerleggen, een strategie uitstippelen en innovaties doorvoeren die doorwerken in de niveaus aan de rechterkant van het model. Als je dit allemaal helder hebt, kun je op een logische manier vertellen waarom het nodig is om te veranderen.”

Fundamentele waarde voor een ander?

“Hoe essentieel dit proces van innoveren is, merkte ik tijdens een opdracht voor een grote gemeente. Er was besloten dat de dienst Gemeentewerken veel te groot was. Van de duizend ingenieurs die er werkten moesten zeker vijfhonderd weg. Het college wilde outsourcen en verwachtte dat een extern bureau het werk veel efficiënter, effectiever en goedkoper zou kunnen doen. De vraag was toen: wat is de relevantie van Gemeentewerken voor de stad?

Op fundamenteel niveau bleek dat deze organisatie ervoor zorgt dat de stad kan functioneren. Als er een brug moet komen, zorgt Gemeentewerken ervoor dat de weekmarkt bereikbaar blijft en dat de winkels kunnen worden bevoorraad. Daarnaast rekenen de medewerkers uit wat de brug nu kost, maar ook over dertig jaar. Zij weten namelijk als geen ander wanneer de riolering moet worden vervangen en er glasvezel moet komen. Uiteindelijk bleek dat de fundamentele waarde van Gemeentewerken van veel groter belang was voor de stad dan het college dacht en juist een grote bijdrage kon leveren aan het optimaliseren van de stad. Natuurlijk moet deze organisatie wel innoveren en meebewegen, maar dan wel op basis van de eigen, fundamentele kracht.”

Inzicht in het hoe en waarom van innoveren

“Tijdens de leergang Innovatie en Business Development helpen we deelnemers om aan de hand van het Reframework inzicht te krijgen in het hoe en waarom van innoveren. Ze ontdekken wat de relevantie van hun eigen organisatie kan zijn in de toekomst. Door een probleemstelling te definiëren wordt helder waar de relevantie op dit moment ontbreekt. De deelnemers gaan terug naar de basis van hun organisatie en creëren een beeld van de toekomst. Dan kunnen ze de strategie uitstippelen om ook in de toekomst relevant te blijven. Om ergens te komen met je organisatie moet je eerst weten waar je naartoe wilt gaan.

Dat is de kern: als je weet waarom je wilt veranderen en wat je ermee wilt bereiken, kun je bepalen hoe je dat kan gaan doen. Innoveer je zonder deze doelstellingen, dan verander je om te veranderen en dat heeft geen zin. Het gaat erom dat deelnemers aan het einde van deze leergang in staat zijn heel zorgvuldig te kijken naar hun eigen organisatie en beseffen in welke context deze functioneert en optimaal waarde levert. Ze kunnen daardoor gerichter, zorgvuldiger en efficiënter inzicht creëren over wat de organisatie over een paar jaar wil bereiken en hoe ze daarop kunnen voorsorteren. Met die bagage kunnen ze in hun eigen organisatie bijdragen aan succesvolle innovaties.”

Roald Vandepoel is eigenaar van Delft Patents en Paradigmashift. In al zijn activiteiten ligt de focus op innovatie, het ontwikkelen van nieuwe business en het strategisch uitbouwen van bestaande activiteiten. In de opleiding Innovatie en Business Development is hij naast docent ook casusbegeleider. Meer weten over de opleiding Innovatie en Business Development? Ontdek hier de opleiding of download de brochure.