Yousri Mandour: vijf verandertypes die samen een kreeft worden

Yousri Mandour is organisatieadviseur, spreker, auteur en podcastmaker en deelt zijn ervaring met strategische verandering en vernieuwing graag met de deelnemers van de leergang Strategisch Leiderschap van AOG School of Management. Eind 2025 verscheen zijn boek Hoe word ik een kreeft?, het logische vervolg op De strategie van de kreeft. Beide boeken schreef Yousri samen met Dorien van der Heijden en Sven Turnhout. Helemaal in lijn met zijn nieuwe boek noemt Yousri zichzelf een aanpoter: ‘Ik ga graag aan de slag met nieuwe projecten, maar zodra ze een beetje lopen, wil ik weer wat nieuws doen. Een volgend boek schrijven bijvoorbeeld.’ 

Kreeften beschermen zichzelf door middel van een pantser aan de buitenkant van hun lichaam. Op een gegeven moment moeten ze dat pantser afwerpen, omdat het te krap wordt. Yousri: ‘De kreeft stelt dat moment zo lang mogelijk uit, want zonder pantser is hij kwetsbaar en kan hij zomaar worden opgevreten. Maar op een gegeven moment wordt het ongemak zo groot dat hij er toch aan moet geloven. Als hij dat overleeft ontstaat er na een hele kwetsbare periode een nieuw pantser dat sterker is dan het vorige. De parallellen met verandertrajecten in organisaties zetten me aan het denken en dat leidde tot het schrijven van het boek De strategie van de kreeft.’ 

Verlangen en ongemak 

In De strategie van de kreeft schetst Yousri wat er gebeurt in organisaties die een grote verandering doormaken. ‘Dan staat er een ambitieuze stip aan de horizon: het verlangen. Maar hoe krijg je de mensen in je organisatie mee? Net als kreeften stellen mensen veranderingen het liefst zo lang mogelijk uit. Blijkbaar hebben zij ook het gevoel van ongemak nodig voordat ze in beweging komen. Vaak wordt dan gezegd: goh, klaag niet zo, pak even door. Of de problemen worden onder het tapijt geveegd, omdat het nu even niet uitkomt om erover te praten. Mijn ervaring is dat je juist wel moet luisteren naar dat gevoel van ongemak. Vaak is er al veel langer iets gaande voordat je dat gevoel opmerkt.’ 

Kreeft op tafel 

Zijn eerste boek gaat over de strategie die organisaties kunnen volgen om een verandering te realiseren. Yousri: ‘Ik adviseer bijvoorbeeld om kreeft op tafel-sessies te doen om in een veilige omgeving in kaart te brengen waar het ongemak zit. Wat ons belet om een stap voorwaarts te zetten. Daarbij is het van belang om niet te blijven hangen in negativiteit. En dat werkt. Als ik na een paar maanden weer contact opneem, hoor ik vaak dat er dankzij deze aanpak in drie maanden tijd meer is gebeurd dan het hele jaar ervoor. Maar ik hoor ook weleens een diepe zucht omdat er nog niets van de grond is gekomen vanwege allerlei redenen. Die reacties hebben me weer aan het denken gezet. Waar komen die verschillen vandaan? Het is ook niet zo dat de ene organisatie een beter strategisch plan heeft dan het andere. Ik ben ervan overtuigd dat het uiteindelijk de mensen zijn die het verschil maken en daarover ben ik samen met mijn collega’s een nieuw boek gaan schrijven: Hoe word ik een kreeft?’  

Herkenbare types 

Dat boek is losjes gebaseerd op een stokoud model: de adoptiecurve van Rogers uit de jaren vijftig. Yousri: ‘Dit model onderscheidt verschillende groepen die steeds weer terugkomen bij productinnovatie. Kort door de bocht zijn dat de innovators, de early adopters, de vroege en late volgers en tot slotte de achterblijvers. In veranderingsprocessen zie je deze groepen ook terug: een paar mensen die vooraan staan en alleen maar voordelen zien, een middengroep die neutraal in de wedstrijd staat en de conservatieve krachten die overal beren op de weg zien.’ 

Ontdekkers en aanpoters 

Om deze groepen een smoel te geven, bedachten Yousri en collega’s de vijf onmisbare verandertypes die zij in het boek illustreren aan de hand van interviews met vijf personen uit hun netwerk die deze types vertegenwoordigen. ‘Het begint allemaal met de ontdekker die een visie neerzet, die het allemaal anders wil en de rest probeert te inspireren om mee te gaan. Maar de ontdekker is ook iemand die de boel ontregelt. Dan heb je de aanpoter, die het idee van de ontdekker omarmt, pilots opzet en zo de zaadjes voor de verandering plant. Dat is een kwetsbare positie. De aanpoter heeft mandaat nodig om nieuwe dingen te doen die nodig zijn en dat kan ook mislukken. Bovendien is de aanpoter snel verveeld en wil hij na zo’n eerste pilot weer wat nieuws gaan doen.’ 

Bruggenbouwers en realisten 

Als de eerste zaadjes beginnen te ontspruiten is het tijd voor de bruggenbouwer, vervolgt Yousri. ‘Dat is iemand die goed kan luisteren en anderen bij de verandering betrekt. De bruggenbouwer vraagt zich af wat de impact zal zijn, denkt na over opschaling en brengt de behoeften van al die verschillende actoren bij elkaar. Kortom: de bruggenbouwer slaat de brug met de rest van de organisatie en vaak ook de buitenwereld.’ En dan zijn er de conservatieve krachten die de verandering niet zomaar omarmen. ‘Dat zijn de realisten die maar één doel hebben: ze willen dat de verandering slaagt, weten hoe de hazen lopen en de systemen werken. De realist kan zeer irritant zijn met zijn analyses en vragen, maar je weet zeker dat het allemaal goedkomt als de verandering de quality check van de realist goed doorkomt.’  

De koppige onvermoeibaren 

Het vijfde type noemt Yousri de onvermoeibare. ‘Veranderingstrajecten in grote organisaties zijn een spel van de lange adem. Je weet van tevoren dat zo’n traject jarenlang gaat kosten. Dan heb je de onvermoeibare nodig, die een soort faciliterend platform vormen voor de vier andere types. De onvermoeibaren zorgen ervoor dat de verandering zich doorzet tot in alle haarvaten van je organisatie. Zij accepteren dat zo’n verandering vaak betekent dat je twee stappen vooruit zet en een weer achteruit. De onvermoeibare blijft met een koppig optimisme iedereen eraan herinneren waarom we dit ook alweer doen met z’n allen.’ 

Samen een kreeft worden 

Yousri benadrukt dat alle vijf de archetypen nodig zijn om een verandering te doen slagen. ‘Het is belangrijk om je af te vragen of alle types voldoende vertegenwoordigd zijn in je team. Heb je ergens een blinde vlek? Heb je bijvoorbeeld vooral realisten in je team en te weinig aanpoters? Je hebt ze alle vijf nodig om samen een kreeft te worden. Het is ook niet zo dat iemand altijd samenvalt met een bepaald type. Mensen dragen vaak verschillende aspecten met zich mee. Tijdens trainingen bij klanten vraag ik de deelnemers aan een sessie weleens om de pet op te zetten van het type dat het meest bij ze past. Dat is de rol waar ze de meeste energie van krijgen. Ze krijgen dan letterlijk een sticker met hun type opgeplakt en gaan dan met die rol in hun hoofd in gesprek over het vraagstuk dat voorligt. Dan zie je soms in korte tijd dat ze tot mooie doorbraken komen.’ 

Hoe word ik een kreeft is verschenen in oktober 2025 en is geschreven door Yousri Mandour, Dorien van der Heijden en Sven Turnhout. Meer informatie over Yousri is te vinden op transformatiespreker.nl.  

Meer weten over de opleiding Strategisch Leiderschap?

Download de brochure