Voer de termen ‘organisatie' en ‘cultuur' in je zoekmachine in onder de subcategorie ‘nieuws' en je krijgt meten honderden hits. ‘Gelijkheid: werknemers willen cultuuromslag die bovendien zorgt voor meer winst', ‘Harde bedrijfscultuur blijft politie in de weg zitten in streven naar diversiteit', ‘Ambtelijke cultuur:  Voor topambtenaren staat niet het algemeen belang voorop maar bescherming van de minister'. Duidelijke boodschappen: als er iets mis is ligt het aan de ‘cultuur'. Dat klinkt heel diepzinnig want iedere organisatie heeft wel een cultuur en cultuur is voor ons gevoel ‘diep', ‘verborgen' of ‘onder de oppervlakte'. Met een verwijzing naar ‘cultuur' kunnen organisaties alle kanten op. Willen ze een verandering dan pleiten ze voor een ‘cultuuromslag'. Willen ze lastige problemen wegstoppen dan komen ze weg met: ‘dat ligt gewoon aan de cultuur'.

Grip op cultuur? Haal de mentale modellen boven water

Maar bij nader inzien is ‘cultuur' niet zo ‘gewoon’. Wat is ‘organisatiecultuur' eigenlijk? Een blik op de literatuur leert dat het een essentially contested concept is. Niet alleen over de betekenis van het begrip is een eindeloze discussie gaande, maar ook over het juiste gebruik ervan. Wat voor de één gewoon ‘cultuur' is, bijvoorbeeld elkaar tutoyeren, of de vrijdagmiddagborrel, is voor de ander juist ongewoon en dus niet cultuur. Dit verschil van meningen maakt ‘cultuur' zo ongrijpbaar en een ‘cultuuromslag' schijnbaar onmogelijk.

In de Vijfde Discipline doet Peter Senge een poging door cultuur te vangen in ‘mentale modellen'. Die kunnen van alles bevatten van begrippen en beelden tot overtuigingen en generalisaties. Mentale modellen zijn belangrijk omdat denken en handelen van mensen in organisaties bepalen. Met zo'n containerbegrip kun je nog alle kanten op. In praktijk probeerde Senge in ‘learning labs' middels dialogen mentale modellen boven water te krijgen maar in praktijk bleek dit een tijdrovende, dus kostbare aangelegenheid te zijn, die zich bovendien alleen op een klein gedeelte van de organisatie kon richten.

Mensen denken in verhalen

Een bredere en uiteindelijk minder tijdrovende methode om mentale modellen te onderzoeken is de leergeschiedenis. Deze werd ontwikkeld door medewerkers van Senge en is inmiddels een internationaal erkende methode van actieonderzoek. De methode gaat uit van de verhalen van mensen in de organisatie. Verhalen zijn een uitstekende bron voor mentale modellen omdat mensen denken in verhalen. Uit verhalen is af te leiden hoe mensen hun zichzelf en hun organisatie zien, wat ze lastig vinden, hoe ze over oorzaak en gevolg denken, welke emoties ze ervaren etc. Bovendien delen mensen verhalen met elkaar zodat ze een sterk socialiserende werking hebben. Nieuwkomers nemen al gauw het dominante verhaal van de organisatie over. In organisaties kom je bij verschillende mensen vaak hetzelfde verhaal tegen. Of zoals iemand bij KPN zei: ‘na een paar weken is iedereen hier groen'.

Metaforen duiden het interne frame

Learning historians halen verhalen op en analyseren ze volgens de methoden van de narratologie. Ze ontleden  de plots, de actoren, de handelingen, om zo door te dringen tot het gemeenschappelijke beeld dat mensen van de organisatie en zichzelf hebben. Metaforen zijn daarin cruciaal. Als mensen hun organisatie omschrijven als een ‘eilandenrijk' dan zullen ze anders denken en handelen dan mensen die haar omschrijven als een ‘ballenbad'. Een verhaal dat het  ‘micromanagement' van de leiding uit de doeken doet kan interessante informatie bieden over de stijl van leiding geven in een organisatie. Verhalen geven zicht op de manier waarop mensen in organisaties hun werkelijkheid framen. Die frames vormen de kern van de mentale modellen waarmee de mensen in de organisatie hun werkelijkheid zien. Tegelijkertijd hebben mentale modellen blinde vlekken. De leiding als micromanagement beschrijven kan bijvoorbeeld het zicht op de betrokkenheid of de zorgvuldigheid van de leiding ontnemen. Met leergeschiedenissen proberen we vat te krijgen op mentale modellen én hun blinde vlekken om zo te begrijpen wat mensen in organisaties zien en niet zien. Leergeschiedenissen richten zich op ontwikkeling van mentale modellen door de tijd heen: wat stond er toen op ons netvlies en wat hebben we gemist?

Wil jij vat krijgen op de onderstroom in je eigen organisatie en een leerproces in gang zetten download dan de brochure van het korte programma Wendbaarheid in Innovatie en Verandering

0 antwoorden

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *