‘Nasty little habits’

Zomer 2015 in Amsterdam. Niet verkeerd qua weer. Ik draai een paar weken, wat wij thuis, een zomerrooster noemen; in de ochtend werken en schrijven, in de middag varen op het IJ, de grachten of de Amstel en ‘s avonds barbecueën met een glaasje wijn. Veel vrienden vinden dat ook leuk! Elk jaar weer een leuke reflectieve en inspirerende periode.

Ook dit jaar is het tijd voor een veranderkundig experiment. Deze zomer kon mijn personal trainer Nynke Clason niet met mij trainen. Afspraken met haar helpen mij het hele jaar door om te doen wat moet gebeuren. Sporten is niet leuk, gewoon aan de bak is haar credo. Dat helpt! Maar met haar zomer-afwezigheid ontstond de vraag; wat nu?

De eerste stap was het eerherstel van een oude gewoonte. Ik heb nieuwe schoenen gekocht en ging om de dag een ‘rondje Vondelpark’. De tweede stap, het ontwikkelen van een ‘nasty little habbit’. Na elke gang naar het toilet een aantal keer opdrukken en dat aantal langzaam opvoeren. Elke keer weer om het nieuwe gedrag in te slijpen. Grappig experiment. De afgelopen weken is het thuis gelukt! Maar ik vrees voor de komende weken. Wat te doen als het gewone werken op (conferentie)locaties weer is begonnen?

Spelregels en handelingspatronen

De inspiratie deze zomer zat naast het ontmoeten van (oude en nieuwe) relaties in het scannen of het van kaft tot kaft lezen van een aantal boeken. Transitie ‘management’ was een van de thema’s. Bij transities gaat het om het fundamenteel veranderen van een systeem, de spelregels en de daarvan afgeleide handelingspatronen en arrangementen tussen burgers, bedrijven en overheid rond (maatschappelijke) behoeften als energie, voedsel, water, onderwijs, zorg, mobiliteit, logeren, muziek, kunst en cultuur. Op het breukvlak van de 20ste en 21ste eeuw is onze samenleving rond verschillende thema’s in een systeemcrisis geraakt.

Zoals Jan Rotmans stelt leven we in een verandering van tijdperk. Burgers laten in diverse sectoren zien dat ze in staat zijn om veranderingen in gang te zetten en maatschappelijk relevant te maken. Kijk naar wat consumenten- en patiëntenorganisaties en energiecorporaties teweeg kunnen brengen. Bedrijven moeten aansluiting houden en krijgen bij een veranderende maatschappij. Immers, als zij geen waarde meer creëren, dan verliezen zij hun positie. Veranderingen worden uitgesteld vanwege de desinvesteringen die dat vraagt. Ook het adopteren van nieuwe technologieën en werkroutines blijft lastig. Start-ups geven nieuwe impulsen en ontwikkelen nieuwe business modellen. Lego, AirB&B, Uber, Spotify zijn inmiddels overbekende voorbeelden.

En de overheid? Zij is zelf onderwerp van transitie omdat zij aan legitimiteit lijkt te verliezen. Haar natuurlijke gezagspositie erodeert. Met wetwijzigingen, het veranderen van de bekostigingssystematiek, regels, procedures, subsidies en proeftuinen probeert de overheid in te spelen op de veranderingen. De vraag blijft welke rol zij vervult in het realiseren van transities. Al eerder heb ik beweerd dat transities vragen om een werkende-weg ontdekkingsaanpak. En die past niet gemakkelijk in de routines van de bureaucratie.

Bovenstroom en onderstroom

In haar goed gedocumenteerde boek ‘Wat bezielt ons?’ beschrijft Lenette Schuyt wat transitie is en brengt zij de bovenstroom en onderstroom van diverse maatschappelijke sectoren in kaart door te kijken naar de initiatieven van burgers, bedrijven en de overheid. Zij gaat in op wetenschap, zorg, bedrijfsleven, onderwijs, de financiële sector en de overheid zelf. Over de sectoren heen kijkend analyseert zij vervolgens de algemene kenmerken van de onderstroom. Zij brengt het nieuwe organiseren en samenwerken terug tot tien uitgangspunten.

Het in onderlinge samenhang organiseren vanuit de bedoeling (Wouter Hart), autonomie en zelforganisatie, horizontale verbinding en verantwoording en permanente innovatie door co-creatie zijn hiervan de makkelijk herkenbare kern. ‘Het nieuwe samenwerken ziet verbinding als een proces, waarin een individu meer mens wordt door samen te werken en een organisatie sterker wordt door allianties. Door netwerken en andere organisatorische vormen van verbinden kunnen we ons organiseren, zonder dat we een organisatie hoeven te hebben. We kunnen taken kiezen die bij ons passen en waarin we geloven. Omdat niemand de volledige controle heeft, wordt iedereen geprikkeld verantwoordelijkheid te nemen’ (p. 387). Een intrigerend beeld.

Naast het in kaart brengen van ‘the state-of-the-art’ heeft Schuyt gesproken met verschillende leiders in de onderstroom. Hebben we nog leiders nodig en hoe ziet dat leiderschap er dan uit? Haar antwoord is helder en bondig. Leiderschap is van alle tijden. Maar organisaties in de onderstroom zijn organisatie vol leiders. Wie leider is en wie volgt kan op elk moment en per onderwerp wisselen. Joseph Kessels noemt dit ‘gespreid leiderschap’.
Leiderschap wordt daarmee een rol en niet meer een persoonskenmerk of een positie. Leiders in de onderstroom leiden vanuit een innerlijke overtuiging. Een visie waarvan zij authentiek overtuigd zijn. Die overtuiging omzetten in acties en concrete vormen kun je niet alleen. Het vraagt volgers en dus is een belangrijke competentie voor leiders het (emotioneel) kunnen verbinden. Tweerichtingsverkeer en het actief zoeken naar samenwerking is daar een gevolg van. Bewust onbekende paden opzoeken en die gedisciplineerd volgen is dan consequent en consistent ‘walk the talk’. Dat maakt deze leiders ook onconventioneel. Dwarsdenkers, friskijkers en kantelaars die de moed hebben om oude principes los te laten en onbekende paden in te slaan.

Gedragsverandering

De bovenstaande beelden en thema’s herken ik in de ontwikkelingen bij mijn eigen opdrachtgevers. Alhoewel je je kunt afvragen of die thema’s allemaal wel zo nieuw zijn. Ging het in leiderschap niet altijd al om visie, inspiratie en in samenwerking resultaten realiseren? Maar juist het in samenhang nieuw organiseren en het bijbehorende leiderschap ontwikkelen is echter een forse uitdaging. Die bovendien telkens lokaal ingekleurd dient te worden. Interessante vraag daarbij is hoe de belangen- en machtsstrijd zich zal ontwikkelen. Moeten we de boven- en onderstroom gescheiden houden uit angst dat de zuigkracht van de oude systemen de nieuwe initiatieven inkapselen en ontkrachten? Of krijgt de onderstroom daar minder aandacht en impact door en stellen we daar het ‘kantelpunt’ juist mee uit? In ieder geval, nog heel veel werk aan de winkel!

Uiteindelijk gaat het ook bij transitie om gedragsverandering van individuen, groepen, organisaties en het systeem van arrangementen tussen al deze partijen. Maar gedragsverandering in relaties begint altijd bij onszelf, omdat we niet gaan over de verandering van de ander. Veranderen eindigt op anderen en begint bij jezelf, zoals we allemaal weten. Het vraagt ook om een persoonlijke transitie. En het is een misvatting te denken dat alle partijen tegelijk moeten veranderen. Bedrijven gaan volgens Caudron en Van Peteghem niet failliet omdat al hun klanten weglopen, maar omdat net genoeg klanten overstappen (Digital Transformation, p. 58). Een kleine disruptie kan enorme impact hebben op het hele systeem. Iedereen kan dus het verschil maken. En met behulp van ‘nasty little habits’ kunnen we allemaal beginnen en het nieuwe gedrag in de al bestaande patronen inslijpen. Een veranderkundige truc die helpt om de focus bij de vernieuwing te houden. Succes!

Dit is een bijdrage van Marco de Witte, programmaleider Persoonlijk Leiderschap in Transities. Persoonlijk Leiderschap in Transities is hét programma in het portfolio van AOG School of Management dat u de kans biedt uw eigen gedrag en ingesleten patronen eens onder de loep te nemen. Vanuit vragen die we vaak horen in de aanloop naar een besluit om het programma te gaan volgen, is er een e-book samengesteld met achtergrondinformatie en praktijkcasussen vanuit de Programmaleiding. Meer weten? Download hier het e-book!