Persoonlijk Leiderschap in Transitie: Inspirerende casus-beschrijvingen van ‘Veranderinterventies met Effect’

In deze serie geven we u een inkijkje in de veranderpraktijk van onze opdrachtgevers. Uiteraard geanonimiseerd, krijgt u de gelegenheid te leren van de inzichten die enkele sterke ‘leiders in veranderen’ opdeden. Inzichten over hoe zij als leider een cruciale rol speelden in het stimuleren en/of blokkeren van de gewenste beweging en hoe zij deze inzichten vervolg wisten te geven door zich open te durven stellen voor het samen leren met anderen. Laat u vooral inspireren!

Ter introductie

Duurzaam veranderen met écht effect op samenwerkingsrelaties en – gedrag, vraagt toch vaak meer dan een goed doordacht plan en een uitgebreide stakeholderanalyse. Juist in de implementatiefase, blijkt dat een verandering regelmatig vastloopt op de gewenste en ongewenste gewoontes in het handelen van de betrokkenen. Niet eens altijd omdat er weerstand is tegen de verandering. Vaak gewoon doordat gewoontes niet voor niets gewoontes zijn; ingesleten patronen die zeer succesvol zijn geweest voor het individu, de samenwerkingsrelaties en de resultaten van de organisatie.

Gelukkig is er wel te werken met deze patronen. Dit vraagt echter inzicht, bewustzijn en zelfsturend vermogen van de betrokkenen die zich bevinden in de kern van de verandering. Wanneer betrokkenen zich weten te gedragen als eigenaar van de verandering, wordt ineens duidelijk dat de krachtigste veranderinterventies zich aandienen in het contact tussen mensen gedurende de werkdag zelf. Daarvoor zijn geen langdurige hei-sessies nodig. Wat wel nodig is, is scherpte op ‘wat willen we wel’, een omgeving waarin ‘samen leren’ mogelijk en wenselijk is en voorbeeldgedrag van de belangrijkste betrokkenen vanuit ‘kracht én kwetsbaarheid’.

Casusbeschrijving 1: De schatplichtigheid van de hoogste in rang!

Hoe een leider de confrontatie met zichzelf aangaat en daarmee de noodzakelijke, eerste stap zet naar beweging in een ogenschijnlijk, vastgeroest systeem. Een directeur van een middelgrote onderneming merkt dat de veranderingen in de context van zijn organisatie echt ander gedrag vragen van de medewerkers. Vraagstukken worden dusdanig complex dat de organisatie enkel mee kan, als de medewerkers in staat zijn multidisciplinair samen te werken. Er is een scherpe analyse gemaakt van de gewenste en bestaande cultuur inclusief de te ontwikkelen gedragscompetenties. Iedereen weet ook waar de belangrijkste ontwikkelopgave zit en toch merkt hij dat hij de hele dag bezig is om mensen scherp te stellen op de afgesproken ontwikkeling.

Dat scherpstellen had in het begin behoorlijk effect, maar hij merkt dat hij steeds harder moet ingrijpen om hetzelfde effect te krijgen. Geen pretje, want hij voelt ook wel dat mensen meer afstand van hem nemen. Deze laatste opmerking nuanceert hij direct, door toe te voegen dat hij dit zelf wel kan dragen. Immers waarom zou het spreekwoord ‘het is eenzaam aan de top’ niet ook voor hem gelden. Het belangrijkste vindt hij echter dat het de samenwerking niet ten goede komt en dat het hem niet lukt een proces in te richten dat de gewenste ontwikkelopgave ondersteunt. Mensen trekken zich terug op eilandjes, schuwen de goede en scherpe discussie met hem, dan wel gaan zelf allerlei zaken beslissen die naar de markt toe het verkeerde beeld geven.

Hij uit de behoefte om eens vrij te kunnen klankborden over hoe hij zijn mensen nu het beste kan motiveren in de gewenste richting van eigen verantwoordelijkheid, proactief handelen en vernieuwend bezig zijn. Met een scherp oog voor de klant en vanuit een multidisciplinair perspectief. Verbaasd is hij over de vraag hoe hij zelf het gedragspatroon dat hij observeert bij zijn mensen in stand houdt. Zijn eerste respons is dat hij echt niet anders kan. Zijn mensen zijn blijkbaar niet in staat om vanuit overzicht de juiste keuzes te maken. Daarbij beschikken ze blijkbaar ook niet over voldoende zelfvertrouwen om een zinvolle, scherpe discussie te voeren. Interessanter wordt het wanneer hij er achter komt dat zijn gedrag (ingegeven door zijn percepties over hoe het blijkbaar werkt) precies dát aanzet bij mensen wat hij eigenlijk niet wil. Door steeds maar scherp te stellen introduceert hij gedachten en gevoelens van ‘dan doe je het toch lekker zelf’, ‘ik kijk wel uit om hier nog wat te zeggen’, ‘het is toch nooit goed genoeg’. In gedrag uit dit zich in niets doen, passiviteit of het wegregelen achter de schermen. Toen hij oprechte interesse ging tonen in wat er speelde bij zijn mensen en zijn eigen angst overwon om zich daarin kwetsbaar op te stellen (‘wat doet mijn gedrag met jou’) en te willen luisteren, was hij verwonderd over de inzichten die zijn mensen hem konden geven. Inzichten niet alleen op persoonlijk vlak, maar zeker ook op het vlak van business proposities.

Wilt u ook persoonlijk het avontuur van ‘leiderschap in transities’ aangaan, dan ontmoeten wij u graag in het programma Persoonlijk Leiderschap in Transitie.

Dit bericht is een bijdrage van Marco de Witte, Michiel Nannen en Maaike Arends, programmaleiders van ‘Persoonlijk Leiderschap in Transitie’