‘Om de grote vragen op te lossen moeten we zelf transformeren.’ Philip Wagner

“Corona heeft de transformatie naar een nieuwe, circulaire economie niet veroorzaakt, maar zichtbaar gemaakt en versneld. Door zich te blijven ontwikkelen en te leren denken over dingen die er nog niet zijn, kunnen leiders het verschil maken. Voor zichzelf en hun organisatie.” Aan het woord is Philip Wagner, hoogleraar Global Economy & Governance aan de Inter-Continental University of the Caribbean, ondernemer/bestuurder van Wagner & Company en academic leader van AOG School of Management.

“Een school of management 2.0 moet om te beginnen niet gaan over management, maar over grote vragen”, steekt Wagner van wal. “Wij bieden een Cambridgeachtige vrije ruimte, waarin het denken op gang kan komen. En dan heb ik het niet zozeer over het academische denken, maar over intellectualiteit. Leiderschap gaat ten diepste over zelfgevoel en zelfinzicht om van daaruit te durven acteren. Het gaat over stappen zetten waar nog niets is. Die manier van denken is een transformatie op zich. Stel, ik heb een idee, moet daar dan draagvlak voor zijn? Als ik dat vraag, knikken de deelnemers ijverig van ja. Dan is het dus een waardeloos idee, want het was er al. Dat zijn dan niet de breinbrekers die het resultaat zijn van een autonome vorm van denken.”

De twee grote vragen: duurzaamheid en circulariteit

De twee grote vragen waarover de leiders van nu moeten nadenken zijn duurzaamheid en circulariteit, waarbij de tweede vraag voortkomt uit de eerste. Wagner: “De vraag hoe we duurzaam kunnen worden is helemaal niet zo ingewikkeld. We hebben met het Klimaatakkoord een marsroute tot 2050 afgesproken en het gaat er nu om dat we in dertig jaar tijd daar moeten zien uit te komen. Dat is niet nieuw: het rapport van de Club van Rome verscheen al in 1968. Alleen duurt de implementatie ervan nogal lang. Duurzaamheid is een groot, wereld-verbindend vraagstuk dat de mondiale verhoudingen op scherp zet. Neem de verhouding tussen rijke en arme landen: als je rijk bent, moet je veel meer inleveren dan wanneer je niets hebt.”

De economie op de kop

“Circulariteit betekent dat je op een andere manier denkt, horizontaal in plaats van verticaal”, vervolgt Wagner. “De combinatie van duurzaamheid en circulariteit vraagt om een transformatie die onze economie op zijn kop zal zetten. Een lastig proces, want mensen vinden het vervelend om te moeten consuminderen. Kijk maar naar hoeveel Amerikanen hebben gestemd op een man die enorme ecologische schade heeft veroorzaakt, schade die niet meer is terug te draaien. Klassiek management hanteert bij voorkeur de methoden van een terugwaardse analyse en het reduceren van complexiteit door problemen op te delen in losse blokjes. Maar, zoals Einstein het al zei: je kunt problemen niet oplossen op de wijze waarop ze zijn ontstaan. De grote, complexe vraagstukken van deze tijd los je niet op door ze te ontwarren, maar door te transformeren naar een andere manier van denken en doen. Innovatie is pas mogelijk als je kunt denken over iets wat er nog niet is.”

De transformatie van arbeid

Hij verwacht weinig van de politiek als het gaat om de grote vragen, geeft hij toe. “Ik werd nogal treurig van de programma’s die de politieke partijen hebben opgesteld. Ze komen met paragrafen vol oplossingen, maar niet met een analyse van de grote vragen. Zo zijn er partijen die vinden dat veel meer mensen in loondienst moeten komen. Het hele concept van loondienst bestaat pas sinds de industrialisatie. De mens is niet geboren in loondienst, of om een horige te zijn. Arbeid wordt met de dag minder belangrijker, doordat machines en robots ons werk overnemen. Die krop sla op je bord wordt steeds vaker verbouwd en geoogst door machines, niet meer door handjes. Met onze brains bouwen we robots, die zelf leren. Dus onze hoofdjes zijn ook steeds minder nodig. Als wij ons transformeren kunnen wij ons verhouden tot de nieuwe situatie, waarin arbeid minder van belang wordt, en er vele andere bronnen van waardecreatie zijn. Vloggers halen hun inkomsten bijvoorbeeld niet uit arbeid maar uit heel andere bronnen. Ook zie je steeds meer mensen die innovatieve producten ontwerpen die ze zonder kosten kunnen distribueren. Hun klanten kunnen hun creaties gewoon downloaden.”

Een motor tot iets nieuws

De huidige coronacrisis heeft de grote vragen niet veroorzaakt, maar zichtbaarder gemaakt. “Elke crisis is een motor tot iets nieuws.” Zelf werd Wagner persoonlijk met corona geconfronteerd toen hij op 14 maart naar Curaçao wilde reizen, maar bij de gate werd tegengehouden. “Dat was voor mij een breaking moment. Dat ik niet mocht vliegen. Toen België vervolgens de grensovergangen met Nederland eenzijdig afsloot met betonblokken realiseerde ik me dat er sinds mijn geboorte alleen maar grenzen zijn opengegaan. Corona heeft ervoor gezorgd dat we onszelf beter hebben leren kennen. Ik ben een tevreden mens, dus ik stoor me niet aan de beperkingen. Ik erger me wel aan mensen die onlogische conclusies trekken. Die denken dat de globalisering nu voorbij zou zijn. Of dat we straks niet meer zullen gaan reizen. Ik zou niet weten waarom niet. De mens heeft zich nog nooit iets gelegen laten liggen aan grenzen.”

Andere verhoudingen in organisaties

De grote transformatie die hij ziet aankomen ligt op het gebied van de verhoudingen binnen organisaties. “De mensen die operationeel werk verrichten zijn de hele coronaperiode gewoon buiten gebleven. Die kunnen hun werk niet thuis doen. De top van organisaties is al heel snel teruggekeerd naar kantoor en zit daar nu alleen, niet meer omringd door behulpzame stafmedewerkers. En ook zonder het midden- en hoger kader in vergaderzaaltjes. Want die mensen zitten allemaal braaf thuis achter een schermpje. De mensen die operationeel werk doen, voelen zich nu empowered om zelf beslissingen te nemen. En de top weet hen te vinden en stuurt ze nu rechtstreeks aan. Ik verwacht daarom dat in de grote bezuinigingsronde, die volgend jaar ongetwijfeld gaat komen, de staf en het hoger en middenkader aan het kortste eind zullen trekken. Door corona ziet de top opeens dat ze voor communicatie- of HR-advies net zo gemakkelijk iemand kunnen vragen die ze via LinkedIn kennen. De verschillen tussen binnen en buiten zijn weggevallen. Die transformatie was al gaande, maar is door corona in een versnelling gekomen. Al die mensen worden straks de nieuwe economie ingeschopt. Wat is dan de les voor veel van onze deelnemers, die vaak werkzaam zijn in de functies die onder druk komen te staan? Blijf niet zitten als een lame duck, maar zorg dat je je blijft ontwikkelen, zodat je naar de top kunt migreren of buiten de organisatie onafhankelijk kunt floreren.”

Tempo maken met de grote vragen na corona

Hoe zitten we er over een jaar bij? “Prima”, verwacht Wagner. “Dan is het vaccin overal verkrijgbaar, zijn we conjunctureel bijgetrokken en groeit de economie weer als een idioot. Alleen zit er hier aan de Hoge der Aa dan een bezorgde man, die denkt: we zijn vergeten om over de coronacrisis heen te kijken. We hebben geen tempo gemaakt met die grotere crisis, die van de duurzaamheid. We doen niet genoeg aan de afnemende biodiversiteit, terwijl de verwoesting van de ecologie onomkeerbaar is en dat is veel ernstiger dan een neergaande economie. Waarmee ik terug ben tot die twee grote vragen waar het over moet gaan in een School of Management 2.0: duurzaamheid en circulariteit. Het belang van deze vragen is de inspiratie om leiders de ruimte te geven om autonoom te leren denken over de breukvlakken die na deze pandemie nog steeds bestaan.”

Prof. drs. Philip Wagner is kerndocent van, onder andere, de academische leergang Innovatie en Business Development.
Lees hier meer over zijn visie op innovatie, waardecreatie en de leergang.