opleiding-verandermanagement-Marco-de-Witte-veranderen

dr. Marco de Witte

“Als we een goed plan hebben, waarover we heel grondig hebben nagedacht, dan komt alles goed.” Die misvatting komt Marco de Witte, kerndocent van de opleiding Verandermanagement, maar al te vaak tegen. Hij zet er drie veranderkundige principes tegenover die hem uit het hart gegrepen zijn. Een minicollege over drie contra-intuïtieve invalshoeken in de veranderkunde.

Het komt de meeste mensen bekend voor: je hebt een probleem, je denkt er heel hard over na en je maakt een plan. Je stopt veel denkwerk in het maken van een omgevingsanalyse, je diagnosticeert tot in detail wat er aan de hand is en je zorgt dat je het probleem door en door leert kennen. Je bepaalt de richting van de verandering, je stelt doelen vast en je maakt een stappenplan. Als je zover bent, heb je het gevoel dat je al een heel eind gevorderd bent. Maar, niets is minder waar …

1. Niet het veranderidee bepaalt of de verandering slaagt …

Zeventig procent van de veranderingen mislukt, want al is het idee nog zo goed, het opstellen van een plan bepaalt niet of de verandering slaagt. Het veranderproces zelf bepaalt of het idee echt gaat leven. Of het nu gaat over een andere manier om met klanten om te gaan of om het werken in zelfsturende teams: hard erover nadenken helpt niet om het anders te gaan doen. Om daadwerkelijk iets te veranderen moet je er mensen bij betrekken, samen de beweging inzetten. Pas als je middenin de verandering zit, ontdek je of het werkt.

Soms kun je niet precies omschrijven waartoe een veranderidee moet leiden. Denk aan de transitie naar duurzame energie. Wat je wilt bereiken is niet helder te definiëren en je kunt niet van tevoren bedenken wat er precies moet gebeuren om dat idee waar te maken. Je moet het samen ontwikkelen. Hetzelfde geldt voor de ouderenzorg: we willen graag dat ouderen meer zelf kunnen bepalen hoe ze leven, hoe laat ze worden gewassen en gaan eten. Toch is het in al die instellingen zo dat het wassen stipt om acht uur begint. Pas als je in gesprek gaat met de ouderen en de medewerkers kun je samen ontdekken wat je wilt en kun je een verandering gaan inzetten.

Een ander voorbeeld: we willen meer gepersonaliseerd onderwijs omdat het toch raar is dat dertig leerlingen hetzelfde leerboek Frans moeten doorwerken, terwijl de ene leerling al een aardig mondje Frans spreekt en de ander helemaal niet. We willen dus adaptief onderwijs waarbij we rekening houden met wat leerlingen al kunnen en weten. Dan kun je hiervoor een plan bedenken, maar het is veel effectiever om in de klas te beginnen. Je hebt een gedroomde bestemming, je weet welke richting je moet nemen, ga het dan maar doen.

2. Mensen doen niet wat ze denken, maar wat ze voelen …

Het tweede veranderkundige principe gaat ervan uit dat het veranderidee niet belangrijk is, omdat mensen niet doen wat ze denken. We hebben allerlei goede voornemens: stoppen met roken, mindfull leven, gezonder eten. Je denkt dat je het wilt, maar je doet het niet of je stopt er snel weer mee. Dat komt omdat je hiervoor een oud patroon moet veranderen en dat voelt ongemakkelijk. Je stelt het uit omdat je je vandaag niet lekker voelt of omdat je het druk hebt. Je vindt het spannend, omdat het anders is dan je gewend bent. Ook al heb je het zelf bedacht, je raakt erdoor uit evenwicht: het voelt niet stabiel, niet veilig. Als het spannend wordt in organisaties, als er stress ontstaat dan gaat iedereen hollen en valt terug op het bekende. Het is nu te druk, als we nu iets veranderen komt er gedoe. Maar gedoe komt er toch, zoals Joop Swieringa zegt.

Waarom je niet doet wat je bedenkt

Er zijn drie redenen waarom je niet doet wat je bedenkt, zelfs als je het wel een goed idee vindt.

  • Ten eerste voelt het wellicht niet voldoende urgent op het moment dat het moet gebeuren. Waarom is het eigenlijk nodig? Het gaat toch best goed zoals we het altijd hebben gedaan? Dus stel je het uit.
  • Ten tweede val je terug in oud gedrag als er stress is en daardoor hogere werkdruk. Je hebt geen tijd om iets nieuws uit te proberen. Je rent door in het muizenrad en je blijft hetzelfde doen. Stress jaagt de rotonde aan. En emoties komen van rechts: die nemen altijd voorrang. Je begrijpt best dat een verandering nodig is, maar niet nu, want nu heb je stress, ben je boos of voel je je er ongemakkelijk bij.
  • De derde reden heeft te maken met hiërarchie. Als er verandering moet komen in de relatie tussen een medewerker en een manager is de kans op falen groter dan bij een verandering tussen collega’s. Je ouders hebben je je eerste hiërarchische ervaring gegeven. Dat oude patroon blijft doorwerken. In het organiseren van vandaag stellen we graag de hiërarchie ter discussie. We verplatten en brengen het aantal hiërarchische lagen terug. Unboss! Meestal in het kader van zelfsturing en toenemende empowerment van uitvoerenden. Maar dan kom je al snel in een intrigerende paradox. Het management wil pas loslaten als de werknemers aanpakken. De werknemers pakken pas aan als de managers loslaten. Maar die zeggen dan weer dat de werknemers niet aanpakken, etc. In dit spel worden snel oude patronen geraakt van verlangen en verraad, van afhankelijkheid en autonomie, van kracht en kwetsbaarheid. Deze emoties komen van rechts. Dus ook al is het idee nog zo inspirerend, mensen doen niet wat ze denken, maar wat ze voelen. Emoties bepalen de actiebereidheid.

3. It is easier to act yourself in new ways of thinking …

Als je echt wilt veranderen moet je uitgaan van het veranderproces, niet van het veranderidee: het derde veranderkundige principe. Het idee komt pas tot leven als we het uitproberen in de praktijk. Ontdek wat het idee is door het te doen. Ervaar wat er gebeurt als je op een andere manier zorg verleent of onderwijs geeft. En ja, dat kan ook mislukken, het ergste wat een manager kan overkomen. Daarom willen ze juist een plan: ze zijn bang voor wat er gaat gebeuren al ze het echt anders gaan doen. Maar pas als je die angst loslaat geef je een verandering de kans om te slagen. Dat gaat in het begin misschien stroef en je moet tijdens de verandering zaken aanpassen en inslijpen. Falen leert hoe het niet werkt en helpt je om uit te vinden hoe het dan wel werkt. Daarvoor heb je onafhankelijke geesten nodig. Je kent het niet, dus je kunt het ook niet bedenken. Je moet het doen, experimenteren. Ga freewheelen met adaptief onderwijs, verken andere technieken om water te zuiveren. Praat er met mensen over, betrek ze bij je proces. Hoe vager en ‘hariger’ het doel, hoe moeilijker het is om een oplossing te bedenken. Pas door het te doen ga je begrijpen wat je hebt bedacht. Dat is een ongemakkelijke waarheid.

Ga van A naar B op de manier van B

Besteed dus minder tijd aan veranderplannen en analyses, maar ga op zoek naar het experiment. Durf fouten te maken, durf met elkaar uit te vinden hoe het werkt. Zoek een veilige omgeving om te experimenteren. Ga vooral ook met elkaar in gesprek over wat een verandering betekent; welke betekenis het voor jou heeft en welke emoties je ervaart. Heb je de neiging om ervoor weg te lopen of word je er juist blij van? Leg niet uit hoe goed je idee is, maar zorg dat je samen een beweging op gang brengt. Ga van A naar B op de manier van B, want doe je het op de manier van A, dan krijg je hooguit beter A. Door het te doen ga je ontdekken wat je had bedacht. Dan gaat het bruisen. Dan heeft je veranderidee echt kans van slagen.

 

Dr. Marco de Witte is kerndocent van de opleiding Verandermanagement. De eerstvolgende groep start op maandag 20 maart 2017. Download hier vrijblijvend de brochure van de opleiding Verandermanagement.

0 antwoorden

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *