Geachte bestuurders en managers van Nederland,

Dr. Michiel Schoemaker, kerndocent Talent en Organisatieontwikkeling

Werken. Kan het anders, beter? Zonder al teveel regels? In rollen die leuk en uitdagend zijn?  Met leiders die medewerkers vertrouwen, en andersom? In organisaties die zichzelf continu ontwikkelen? Waar mensen volop waardering krijgen? Ja, dat kan, zo blijkt uit de verhalen in het boek en op de website www.anderswerken.eu. Verhalen verteld door ondernemers, wetenschappers, studenten, directeuren, HR-adviseurs, vakbondsbestuurders, werknemers en zelfstandigen. Hun inspirerende visies en ervaringen bewijzen hoezeer mens en organisatie erop vooruitgaan als we werk anders organiseren en op andere manieren leiding geven, mensen ontwikkelen en ons geld verdienen.

Aukje Nauta, Cristel van de Ven en Guurtje van Sloten van Factor Vijf brachten de verhalenvertellers samen, met steun van de NSvP. Aukje en Cristel zijn beide gastdocent in de leergang Talent- en Organisatieontwikkeling van AOG School of Management. Zij vroegen Michiel Schoenmaker, kerndocent van die leergang, om mee te doen aan hun boekproject. In zijn betoog: ‘Community based organiseren: er dreigt een kans!’ daagt Michiel bestuurders en managers uit om hun rationele managementmethoden en hun beheersingsdrang los te laten, en hun organisatie meer te gaan zien als een werkgemeenschap met een specifieke identiteit. Hij roept leidinggevenden op om meer gebruik te maken van de cohesie van sociale netwerken, binnen en buiten de eigen organisatie. Een must-read, net als alle andere verhalen in het boek Anders Werken.  Niet alleen voor leidinggevenden, overigens. Ook organisatieontwikkelaars, HR-professionals, OR-leden en cao-onderhandelaars kunnen volop leren van de verhalen in het boek.

Geachte bestuurders en managers van Nederland,

We komen langzaam uit de crisis, het lijkt alsof het stof van de crisis in veel organisaties aan het neerdalen is. Daarbij dient zich een nieuw perspectief op werken aan. Niet langer fuseren en schaalvergroting lijkt het devies, maar hernieuwde aandacht voor zelfsturing. Identiteit en waardenkomen centraal te staan. ‘Best practices’ lijken te worden ingeruild voor ‘signature practices’, wantiedere organisaties is uniek. Blauwdrukken lijken niet meer te werken in deze turbulente wereld, veranderen en organisatieontwikkeling zijn meer organisch aan het worden. Managers en bestuurders raken doordrongen van het feit dat na de crisis een andere wereld van organiseren en werken ontstaat.

Toch blijkt de managementpraktijk van alledag veel weerbarstiger. Het bewustzijn voor anders werken mag er dan zijn, de managementreflexen op toenemende complexiteit en dynamiek zijn veel meer beheersing dan loslaten. Dat is meer regressie naar oude manieren van managen, dan vergezichten op nieuwe manieren van leidinggeven. Regressie is terugvallen in oud gedrag, wanneer men geen manier kan vinden om met de nieuw ontstane situatie om te gaan. Veel managementteams vertonen anno 2014 tekenen van regressie (niet bij uw organisatie natuurlijk, maar wel in veel andere organisatie in Nederland …).

In de voorbije twee decennia, de hoogconjunctuur, ontwikkelen zich in hoog tempo nieuwe organisaties. Organisaties die voldoen aan het profiel van talent-intensieve netwerkorganisaties. Het personeelsmanagement in deze organisaties is steeds meer op het betrokkenheidsmodel gebaseerd. Het strakke beheersingsmodel van de industriële organisatie wordt verlaten. De performance van deze organisaties blijft hoog, de betrokkenheid van de medewerkers ook. Veranderende arbeidsverhoudingen, meer horizontaal dan verticaal, doemen aan de horizon op.

Totdat de neergang van de economie begint, vanaf de kredietcrisis in 2008. De reactie op veel plaatsen is er een van regressie. Het betrokkenheidsmodel wordt terzijde geschoven, beheersing opnieuw ingevoerd. De netwerkorganisatie heeft afgedaan, topmanagers en ook veel managementgoeroes houden (weer) pleidooien voor strakke sturing. De balanced score card, lean, prestatiesturing en rationele doelstellingen zijn (opnieuw) de sturingsmiddelen. De medewerker is gewoon weer een productiemiddel geworden, de context van werken (andere balans werk-zorg-vrije tijd), de behoefte aan deeltijdwerk, de behoefte om te organiseren rondeigen talenten zijn weer zaken die gemanaged moeten worden ten bate van de productie en het halen van de gestelde prestaties en doelen. Het is gewoon weer 20ste eeuw, dachten sommige managers.

Toch draagt dit teruggrijpen op rationele managementmethoden, deze beheersingsdrang, er niet aan bij om succesvol door de crisis te komen. Een aantal trends wijzen hierop. Allereerst ontstaan er nieuwe business modellen op basis van ‘disruptive technologies’. Kijk bijvoorbeeld naar de interneteconomie waar kleine internetbedrijven concurreren met grote multinationals. Deze bedrijfjes zijn eerder gebaseerd op flexibele ‘footloose’ netwerken dan op logge hiërarchische organisatievormen, ze werken verspreid of zitten in een hub in plaats van dure kantoren.

Ten tweede werken innovatieve bedrijven eerder vanuit het nieuwe paradigma ‘fast eats slow’ dan het oude paradigma ‘big eats small’. Loslaten en werken in flexibele verbanden lijken het beter te doen dan verstarren in geprotocolleerde systemen. Daarnaast kiezen jongeren meer en meer voor kleine, zelfstandige en duurzame organisaties dan voor ‘groots en meeslepend’. Tot slot gaan bij issues als identiteit, waarden gedreven organiseren en aantrekkelijk werkgeverschap vanuit een ‘value proposition’, veel werkgevers rechtop zitten. Ze zijn op zoek naar hoe ze dit vorm kunnen geven. Kortom, geachte bestuurders en managers van Nederland, staar u niet blind op de belofte van het beheersingsparadigma van de systeemwereld. De oproep die ik wil doen, is om de organisatiemeer te gaan bezien als leefwereld en om werk meer te gaan organiseren vanuit die leefwereld.

Met de hiervoor geschetste trends ligt deze mogelijkheid ook voor uw organisatie binnen handbereik. Ga uw organisatie meer zien als een werkgemeenschap met een specifieke identiteit. Maak meer gebruik van de cohesie van de sociale netwerken binnen uw organisatie. Door op deze wijze ‘community based’ te organiseren, groeit het sociaal kapitaal in uw organisatie en worden de zo broodnodige betrokkenheid en motivatie in het werk weer vanzelfsprekend. Om dat nog kort voor u toe te lichten: een werkgemeenschap is een netwerk van individuen, waarin deze individuen zich gedragen op basis van gemeenschappelijke waarden, normen en gedragscodes. Daardoor vormen deze individuen een groep waarin talenten van individuen tot ontwikkeling kunnen komen, sociaal kapitaal kan floreren. Ook is het lidmaatschap van de groep geregeld en kan een specifieke organisatie-identiteit ontstaan. Dit is overigens geen pleidooi om alle systemen over boord te zetten of terug te gaan naar de jaren 50. Integendeel, u heeft in een complexe en dynamische wereld wel systemen nodig, maar organiseren vraagt ook om een sociologische of, zou wilt, antropologische kant. En daar zit een wenkend perspectief. Want als u duidelijk kunt maken waarom het zo goed, leuk en mooi is om voor uw community te werken, dan wordt u aantrekkelijk voor talentvolle mensen, dan willen mensen zich (voor een bepaalde periode) aan u binden. Dat vraagt om het expliciteren van uw waarden en normen naar de individuen die u aan uw community wilt verbinden. Met die identiteit, waarden en normen was u natuurlijk toch al bezig vanuit marketing-optiek. U slaat nu twee vliegen in één klap, want de cultuuroptiek is hiermee ook inbeeld.

Last but not least, we moeten ophouden om onderscheid te maken tussen vast en ZZP. Dat is oude taal uit een tijd waarin werkverbanden op basis van payroll en dienstverbanden was geregeld, met het oog op stabiliteit en beheersing. Maar in zowel de arbeidsmarkt als de afzetmarkt is die stabiliteit verdwenen. Het gaat er niet om OF maar HOE we omgaan met flexibiliteit. In het nieuwe paradigma van werken vanuit identiteit en sociale netwerken biedt u heel veel houvast (vanuit vertrouwen en verbinding) in communities, maar bent u tegelijkertijd erg flexibel. Deze vorm van anders werken heeft naar mijn mening de toekomst. Haast u echter wel, want u heeft hiervoor kunnen lezen dat het nieuwe paradigma ook is ‘fast eats slow’. Een ander zou u zo maar eens voor kunnen zijn om talentvolle mensen te binden en een aantrekkelijke community te zijn. Er dreigt een kans …