Herman Rottinghuis, docent Digitaal Leiderschap

Herman Rottinghuis, docent Digitaal Leiderschap

Shell probeert al veertig jaar de toekomst te voorspellen met behulp van scenario’s, schreef het FD onlangs. Maar scenario’s hebben juist niets met voorspellen te maken. Scenario’s helpen nadenken over de toekomst, waarbij men zich juist niet afvraagt óf bepaalde toekomstige gebeurtenissen zullen plaatsvinden, maar wat te doen áls zij gebeuren. In jargon: whether? wordt what if?

 

Je kijkt daarbij naar denkbare ontwikkelingen in de omgeving die een grote impact zouden hebben op de realisering van je doelen of zelfs je voortbestaan. Je ‘fantaseert’ hoe, waar en wanneer die ontwikkelingen zich zouden voordoen en maakt daar consistente verhalen van: scenario’s; per definitie altijd meer dan één. vervolgens zijn er twee gebruiksmogelijkheden: ofwel je verzint, op basis van die scenario’s, eigen reacties (jargon: opties), dan wel je toetst (een) bestaande optie(s) op houdbaarheid (jargon: robuustheid) in de diverse scenario’s.

 

Heb je één optie die het in alle scenario’s goed ‘doet’, mooi! Anders moet je een early warning mechanisme bedenken om een scenario te zien aankomen waarin de favoriete optie niet werkt, zodat tijdig overgeschakeld wordt. Scenariodenken is zeer krachtig want schakelt een feilbare menselijke faculteit uit: ons inschattingsvermogen van kansen en risico’s. Wij worden daarbij ernstig gehinderd door ervaringen uit het verleden (geen garantie voor…), door emoties over de effecten van toekomstontwikkelingen, door ons moeizame inzicht in complexiteit en discontinue verandering en door nog véél meer mentale handicaps.

 

Lees Ons feilbare denken van Nobelprijswinnaar (economie) Kahneman en je durft nooit meer een voorspelling te doen of zelfs zomaar een mening te geven. Bar slechte profeten zijn we. Hoe intelligenter de mensen, hoe slimmer de drogredenen om een slechte toekomst niet en een goede wel als waarschijnlijk of kansrijk in te schatten. Scenariodenken is echter ook kwetsbaar, omdat het niet alleen een denkdiscipline is maar ook denkdiscipline eist.

 

Het oprekken van je (bangste) voorstellingsvermogen kan zéér oncomfortabel zijn. Scenariodenken erkent dan ook geen andere autoriteit dan de hermetische ‘waarheid’ en logica van de scenario’s. Dat zit niet lekker bij managers die onzekerheid en controleverlies schuwen; die willen beslissen: beter een slechte voorspelling en beslissing dan geen! Maar is dat geen gokken?

 

Dit bericht is een bijdrage van Mr. Herman J.Th. Rottinghuis. Mr. Herman J.Th. Rottinghuis is docent in de leergang Digitaal Leiderschap en auteur van ‘Futuring, de kunst van het anticiperen; toekomstbestendig strategisch denken’

0 antwoorden

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *