“Het cynisme voorbij”

Directeur-bestuurder Marcel Timmerman van Wetland Wonen in Vollenhove en alumnus van de leergang Bestuurlijk Leiderschap

Directeur-bestuurder Marcel Timmerman van Wetland Wonen in Vollenhove mag met recht een AOG-veteraan worden genoemd: hij volgde de leergangen Verandermanagement en Business Strategy Course (tegenwoordig Strategisch Leiderschap) en behaalde zijn Master of General Management. Een leven lang leren houdt nooit op, vindt Timmerman en hij plakte er de leergang Bestuurlijk Leiderschap aan vast. Niet zozeer om meer kennis op te doen, maar om te leren omgaan met de problematiek waarmee hij te maken heeft als bestuurder in de volkshuisvesting.

Sinds Timmerman, van huis uit opgeleid als historicus aan de RUG, in 1993 ging werken voor de volkshuisvesting heeft hij alle ups en downs in de sector meegemaakt. “In de jaren negentig kregen we de vrijheid om te ondernemen en werd van ons verwacht dat we op eigen benen stonden. Nu zitten we weer in de situatie dat we weinig ruimte krijgen om ons eigen beleid te voeren. Hoe ga ik daar als directeur-bestuurder mee om zonder een cynische oude man te worden? Dat was de vraag waarmee ik ben begonnen aan de leergang Bestuurlijk Leiderschap.”

Duizenddingendoekje
Lange tijd werkte hij vol enthousiasme mee aan de ontwikkelingen in de sector. “In de eerste tien jaar van deze eeuw waren we vaak het duizenddingendoekje van de samenleving. Wij stapelden niet alleen stenen, we deden ook aan wijkvernieuwing en opbouw. De gemeentes en wethouders rekenden op ons. Daar ben ik trots op: we hebben in die tijd veel goede dingen gedaan voor de mensen. Maar dat is nu voorbij. Het is voor ons allemaal wennen, zeker ook voor de lokale overheid, dat dit is veranderd. Wij zijn teruggezet en mogen alleen nog doen waar we voor zijn: zorgen voor goede huisvesting voor mensen met weinig financiële armslag.”

Nieuwe achterstandswijken
Op zich vindt hij het prima om aan de regels te voldoen en met zijn corporatie uit te voeren wat de overheid van hem vraagt. Hij is met name bezorgd over de effecten van dat nieuwe beleid: “Onze opdracht is goede huisvesting bieden aan mensen met beperkte financiële armslag, mensen met sociaalpsychologische problemen en ouderen met een zorgvraag. Daar is op zich niet mis mee. Maar hoe leg ik dat mensen uit die net boven de grens van 35.000 per jaar zitten geen woning kunnen vinden? Ze hebben te weinig inkomen om te kopen en de particuliere huursector begint hier pas boven de 700 euro. In de grote steden spelen weer andere effecten. Daar creëren we door dit beleid achterstandswijken, waarvan het imago hard achteruit holt. Mensen willen daar niet meer wonen. Dit is het einde van de gemêleerde wijken die we als sector nastreefden. Den Haag wil de sector aanpakken en gooit daarmee het kind met het badwater weg. Grote groepen vallen buiten de boot en ik maak me daar zorgen over.”

Onmogelijke situatie
Hij vroeg zich af hoe hij zich staande kon houden in een wereld vol regelgeving aan de ene kant en verwachtingen van belanghouders aan de andere. “Het is onmogelijk om aan alle wensen en verwachtingen tegemoet te koen. Als woningcorporatie moeten we voldoen aan steeds strengere regels en eisen, maar tegelijkertijd moeten we maatschappelijk ondernemen. Dat levert spanning op. Ondertussen hebben we de schijn tegen omdat een aantal collega’s in onze sector de dingen niet goed hebben gedaan. Ook wij worden daarop aangesproken.”

Niet-kloppende werkelijkheid
Hij merkte dat hij steeds cynischer werd en dat beviel hem niet. “Daarom ben ik deze leergang gaan doen. Kerndocent Philip Wagner kwam meteen met een geruststellende gedachte. Je opereert in een niet-kloppende werkelijkheid, zei hij. Ik heb geleerd los te laten en me te richten op de belangrijke dingen goed te doen. Ik maak zelf keuzes en voel geen slachtoffer meer van tegenstrijdige regelgeving. De frustratie is eraf en ik zie nu de humor er weer van in. Regels beschouw ik nu als randvoorwaarden in plaats van uitgangspunten.” Het groepsproces tijdens de leergang was daarbij essentieel. “We hadden een kleine, hechte groep en hebben veel gedeeld en gespiegeld. Daardoor kreeg ik allerlei praktische handvatten waar ik veel aan heb in mijn werk.”

De mooiste en zwaarste leergang
Persoonlijk heeft de leergang Bestuurlijk Leiderschap hem veel opgeleverd. “Dit was de mooiste en zwaarste leergang die ik heb gedaan. Zwaar omdat het betrekking had om mezelf.  Dat spiegelen is niet gemakkelijk. Je ziet soms dingen die je niet van jezelf wilt zien. Dat is best confronterend. Ik ben geen engel en alleskunner. Met al mijn gebreken ben ik geconfronteerd met hoe ik als bestuurder-directeur optreed. Dat heb ik beleefd en doorgemaakt. Als je dat tot je laat doordringen is dat mooi, maar ook zwaar voor een nuchtere jongen als ik. Je krijgt zelfinzicht en daardoor kun je dingen veranderen. Niet meteen en niet alles tegelijk, maar het gebeurt wel. Het allermooiste voor mezelf is dat ik weer plezier heb in mijn werk. En dat was hiervoor wel anders.”