‘De confrontatie met je eigen strategie’

Hans Hubers, programmadirecteur Vereniging bij de ANWB in Den Haag (en daarvoor ruim tien jaar directeur Strategie en Innovatie) is een van de docenten van de leergang Strategisch Leiderschap van AOG School of Management. Voor deze leergang verzorgt hij de module over strategie: een confronterend college waarbij hij deelnemers kritisch laat nadenken over hun eigen strategie. “Als het lukt om dat vonkje te laten overslaan, hebben we een mooie stap gezet.”

Hans Hubers heeft al jaren een goede band met AOG School of Management. Hij volgde er zelf enkele leergangen en het afstudeerprogramma en is nu alweer enige tijd docent. Zijn ervaring bij de ANWB komt in de modules over strategie goed van pas. “Ik werk al vele jaren bij de ANWB, steeds in een andere rol. Wat steeds terugkomt is dat mijn werk altijd gaat over verandering en vernieuwing. Op dit moment houd ik me bezig met de governance van de ANWB  als bedrijf en als vereniging. Waar houdt de zeggenschap van de een op en begint die van de ander? Wat we hierover op papier hebben gezet moet nu werkelijkheid worden. Het is mijn verantwoordelijkheid om aan de verenigingskant die verandering in governance handen en voeten te geven.”

Op zoek naar de eigen strategie

De deelnemers aan de leergang Strategisch Leiderschap hebben allemaal in meer of mindere mate te maken met fundamentele veranderingen die binnen hun organisatie spelen. Hubers: “Allerlei factoren spelen daarbij een rol: digitalisering, nieuwe technologieën, globalisering, wetswijzigingen, een traditioneel businessmodel dat niet meer toekomstbestendig is. De vraag is steeds vaker: waar staan we als organisatie eigenlijk voor? Voldoet onze strategie nog wel? Daarom beginnen we deze module met de vraag: wat is strategie eigenlijk? Ik vraag daarom alle cursisten om de strategie van hun eigen organisatie mee te nemen.” Elke keer blijkt dit verzoek lastiger dan gedacht. Een deel van de deelnemers kan geen strategisch stuk vinden. Anderen nemen beleidsverhalen mee, vaak verpakt in fancy boekjes, waarin het woord strategie niet voorkomt. Hubers: “Of zo’n tekst staat vol loze kreten. Van enig strategisch onderscheid met andere organisaties is vaak geen sprake.”

Strategie fileren

Vervolgens behandelt Hubers het begrip strategie, onder andere aan de hand van de theorie van Henry Mintzberg. “In zijn boek Strategie-safari laat Mintzberg zien dat je strategie vanuit allerlei invalshoeken kunt bekijken. Je kunt een strategie maken gebaseerd op modellen, zoals grote bureaus vaak doen. Of je kunt ernaar kijken vanuit het perspectief van de cultuur van je organisatie. Je strategie zegt iets over je opvattingen. Je kunt als bedrijf bijvoorbeeld de strategie hebben dat alles goed is zo lang de nettowinst maar blijft stijgen. Eendimensionaal wellicht, maar noodzakelijk als je bijvoorbeeld bent opgekocht door een private equity-fonds. In de publieke sector gaat de strategie bijvoorbeeld over het welzijn van patiënten of over gemeenschapszin. Als je zo’n strategie fileert, is die vaak meerdimensionaal, maar weet je nog steeds niet echt wat zo’n organisatie wil bereiken.”

Confronterende analyse

Vervolgens analyseren de deelnemers hun eigen strategie en bespreken ze met elkaar de verschillen en overeenkomsten. Hubers: “De deelnemers worden zo geconfronteerd met de zienswijze en de opvatting van hun organisatie over wie ze zijn en hoe ze naar de werkelijkheid kijken. Zo ontwikkelen ze een kritische blik. Dat kan heel confronterend zijn. Zo hadden we een keer een directeur als deelnemer die zijn eigen strategie het liefst ritueel had verbrand. Hij ontdekte dat wat erin stond absoluut niet was wat zijn organisatie zou moeten willen. Zo’n confrontatie zet de deelnemers aan het denken. Ze gaan daarna terug de organisatie in met een beter onderbouwde blik op strategie. Dat is het belangrijkste effect dat we met deze module kunnen behalen.”

Buikpijn

Het ontwikkelen van een strategie begint met de vraag: waar krijg je buikpijn van? Hubers: “Waarom wil je een strategie? Omdat de winst terugloopt, omdat er nieuwe concurrenten opkomen, omdat de regelgeving toeneemt … bedenk het maar. De vraag waar je buikpijn van krijgt moet je zo scherp mogelijk maken. En vervolgens kijk je wie het meest geschikt is om die vraag te beantwoorden. Huur je een bureau in? Ga je met de directie op de hei zitten? Of stel je die vraag aan de mensen die het best zijn opgeleid om het antwoord te geven? Als ik wil weten in hoeverre de Wegenwacht in de toekomst nog steeds in staat zal zijn om auto’s langs de kant van de weg te repareren, vraag ik dat de mensen van de wegenwacht. Die hebben daarvoor de benodigde kennis en ervaring.”

Iedere medewerker strateeg

Door de jaren ziet Hubers steeds vaker dat stakeholders, met name medewerkers, gevraagd worden om deel te nemen in de ontwikkeling van de strategie. Hierover schreef hij het boek ‘Iedere medewerker strateeg’. “Ik heb onderzocht wat de invloed van medewerkers is op de strategie. Die invloed neemt toe, met name in de publieke sector. Het wordt ook steeds logischer om medewerkers die rol te geven. Wie is elke dag met de klant bezig? Wie voert de kernactiviteit van je organisatie uit? Juist, dat zijn de medewerkers. Kijk, als de boel in de fik staat, moet je geen meedenkgroepje organiseren. Dan moet je als leiding de leiding nemen.

Draagvlak vergroten

Voor iedere organisatie is het belangrijk om zelf je radarfunctie op orde te hebben, zodat je trends ziet aankomen en de juiste keuzes maakt, zegt Hubers. “En ja, dan kan het soms zinvol zijn om een bureau in te huren of een relevante professor te raadplegen. Tegelijkertijd moet je niet vergeten dat medewerkers kennis hebben die van grote waarde kan zijn. Bovendien blijkt dat het draagvlak groter wordt naarmate medewerkers zelf hebben bijgedragen aan de strategie. Dan voelen ze zich er mee verbonden. Als je vervolgens naar die gezamenlijk gedragen strategie gaat handelen, kan er een echte verandering plaatsvinden. Dan hoef je niets uit te rollen of te implementeren, want dan begrijpen de mensen wat de bedoeling is. Dan helpen ze je om de verandering tot stand te brengen.”

Vonk

Hij ziet deelnemers de module vaak verlaten met twee verschillende gemoedstoestanden. Eén: een wat terneergeslagen gemoedstoestand omdat er nog heel veel werk aan de winkel is. Twee: een opgewonden gemoedstoestand omdat ze de aanknopingspunten hebben gekregen om de eigen strategie eens flink aan te pakken. Hubers: “Daarmee is het niet zo dat ze na deze ene module zelf een onderscheidende kunnen strategie ontwikkelen. Het gaat erom dat ze de handvaten hebben gekregen om te reflecteren op hun eigen strategie. Als dat vonkje is overgeslagen, is de module wat mij betreft geslaagd.”

Wilt u meer informatie over de leergang Strategisch Leiderschap? Neem dan contact op met opleidingsadviseur Ronald Hellinga, hellinga@aog.nl of telefoonnummer 088 556 10 57.