Waarom gokken als er scenariodenken bestaat?

Met het beantwoorden van die vraag zou je, weet ik nu, een heel boek kunnen vullen; in mijn boek “Futuring, de kunst van het anticiperen; toekomstbestendig strategisch denken” is er slechts één (lang) hoofdstuk aan gewijd. Dat is voor een blog ongeschikt; hier dus een beknopte samenvatting en wat overwegingen. En dat vanuit twee invalshoeken: waarom – en ook hoezo – gokken? En wat is scenariodenken wel en niet?

Waarom/hoezo gokken? Als je van een complexe samenloop van omstandigheden maar één bepaalde toekomstige afloop voor waar of waarschijnlijk wilt aannemen, neem je risico’s, en wel zozeer dat het sterk op gokken lijkt. Dat zou nog acceptabel zijn als de impact van die andere denkbare aflopen gering zou zijn; dan is het net zoiets als voorzichtig inzetten aan de roulettetafel. Het opmerkelijke is echter dat juist als de impact van andere aflopen groot of zelfs heel groot zou zijn, veruit de meeste mensen precies het omgekeerde doen: ze nemen een gok die hen het beste uitkomt. Bijvoorbeeld in de vorm van sterke afkeuringen van de alternatieven: nog nooit gebeurd; niet waarschijnlijk; alsjeblieft onheilsprofeten en wolf- of brandroepers links laten liggen. Of het ijzersterke ‘we verdoen geen tijd met doemdenken’. Dat laatste klopt wel: met speculeren op één bepaalde afloop verdoe je weinig tijd. Maar dat komt vanzelf wanneer de brokken van die gok moeten worden opgeruimd; als dat tenminste dan nog kan en zin heeft…

Ook al zijn er soms begrijpelijke aanleidingen voor dergelijke uitspraken – de geest niet uit de fles laten; kalmte bewaren; goed voorbeeld geven; zekerheid/veiligheid bieden – zelden of nooit zijn die op termijn effectief. De toekomst trekt zich maar zelden iets van een opinie aan. Medio 2007 riepen centrale bankiers, met Alan Greenspan voorop en onze Nout Wellink er achteraan, dat de fundamentals underlying the world economy beslist very sound waren en dat er geen reden voor zorg was, ook al rommelden er wat geruchten. Terzelfder tijd (14 oktober 2007), terwijl er dus nog geen vuiltje aan de lucht leek te zijn, toonden twee Engelse cabaretiers – wel aan Cambridge University afgestudeerd – met hilarische galgenhumor én grote accuratesse hoe en waarom de crisis van 2007-2010 bezig was te ontstaan en zou gaan aflopen. Het kwam precies zo uit.

Voor ieder van ons geldt – dat heeft o.a. psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahnemann overtuigend beschreven in zijn boek ‘Thinking fast and slow’ – dat het ‘snelle denken’ – dat wil zeggen onze mentale autopilot in het dagelijks leven die, zeg maar, een soort ‘jumping to conclusions’ bedrijft – ons zoveel minder energie kost en zo snel verloopt, dat we dat verreweg het meest gebruiken. En voorts dat we een zeer bewuste beslissing moeten nemen en een zekere inspanning moeten leveren om over te schakelen op het ‘langzame denken’, dat die snelle conclusies kan heroverwegen en eventueel veranderen. Om het kort door de bocht te zeggen: ons lichaam heeft allang een mening als onze geest nog een opinie moet vormen. Dat zit hem in het verschil in afstand tussen de betreffende zenuw- en hersencircuits en dus in het verschil in snelheid waarmee onze instinctieve kwalificeringen en daarop gebaseerde lijfelijke reacties vooruit ijlen op de bewustwording en duiding op onze hogere hersenniveaus. En, tenzij we heel bewust ingrijpen, rationaliseert onze geest desgevraagd die lichamelijk ontstane mening.

Onze eerste reactie op een scenario dat potentieel een akelig grote impact op ons zou hebben, is dan ook een instinctieve angstreactie die tot (mentaal) vluchtgedrag aanzet. De praktijk leert dat intelligente mensen dat net zo vaak doen als anderen; het enige verschil: ze beduvelen zichzelf met intelligentere ‘argumenten’. Is dat onontkoombaar? Zoals gezegd, in eerste instantie wel, want het vergt grote discipline en koelbloedigheid om alternatieve uitkomsten van het complexe heden, met een mogelijk angstaanjagend grote impact, onder het oog te kunnen zien. Maar onmogelijk is het zeker niet!

Maar dan wel aan de hand van de ‘goede soort’ scenario’s. Het begrip scenario’s is helaas een ‘duizend dingen doekje’ geworden. Een paar voorbeelden om helder te maken wat wel en niet scenario’s zijn die hier worden bedoeld.

Voorafgaand daaraan, een vuistregel: één scenario is géén scenario. Toen Nout Wellink in (hetzelfde) rampjaar 2007, aan Minister van Financiën Wouter Bos zijn twijfel meedeelde over de vraag of alle drie de banken die ABN AMRO wilden overnemen, hun financiering van de deal wel rond zouden krijgen, gezien de vanuit de USA opkomende onzekerheden over de financiële markten – een iets andere boodschap dan hij publiekelijk maakte; zie boven – was het eenvoudig voor Bos om dat ene scenario terzijde te leggen. Eén scenario – vooral als het een ‘heftig’ scenario is – wordt een Cassandra-voorspelling; het is plausibel, maar wordt niet geloofd. Dus altijd minimaal twee scenario’s; dan valt er te praten.

Dan nu een keuze uit de diverse definities van het begrip ‘scenario’:

1. het moderne woord scenario (afgeleid van σκηνή/‘skènè’ uit het oud-Grieks, de taal van de eerste grote dramaturgen van onze Europese beschaving) komt tegenwoordig uit de theater- en filmwereld; ook wel script in het Amerikaans. De logische inhoud is: at that moment do/say that. Altijd maar één versie.
2. in militaire kringen betekent het woord scenario: ‘alternatief plan’; tegenwoordig wordt daarvoor vaak het begrip ’plan B’ gebruikt. De logische inhoud is daar: if this, then do that. Altijd in meervoud, minimaal twee.
3. Shell staat bekend om de scenario’s die het al jaren met regelmaat publiceert voor de buitenwereld. Daar zijn het twee verschillende manieren om dezelfde boodschap uit te dragen. Nu: om de overgang te overbruggen van CO²-intensieve naar alternatieve energiebronnen, zullen klassieke producten en met name aardgas – al dan niet met behulp van fracking gewonnen – een flinke tijdlang onmisbaar zijn. De logische inhoud is daar: no matter what happens, you’d better do this for the foreseeable future. In de praktijk altijd maar twee versies. Met dezelfde prescriptieve uitkomst.
4. Bij Shell is echter ook een meer serieuze vorm van scenariodenken ontwikkeld, door mensen als b.v. Kees van der Heyden. Dáár hebben we het hier over: geen ‘hidden message’, maar alternatieve toekomsten die vanwege hun mogelijke impact vereisen erover na te denken. De logische inhoud is daar: what if these diverse futures happen? Afhankelijk van de complexiteit van de omgeving, minimaal 2 en maximaal 4 versies.

De laatste variant hanteren wij al zo’n twintig jaar met succes samen met onze opdrachtgevers.

Daar komt nog wel bij dat het doordenken van scenario’s maar de helft van de gezamenlijke hersengymnastiek is om een stabiele koers te ontwerpen naar een mooie toekomst! De andere helft is: een aantrekkelijke toekomstvisie ontwerpen (“Stel je voor: dit waardige doel is zo mooi; dus dat willen we, en dus gaan we bereiken!”). Een ijzersterk duo. Daarover later een keer.

Dit bericht is een bijdrage van Mr. Herman J.Th. Rottinghuis. Mr. Herman J.Th. Rottinghuis is docent in de leergang Strategisch Leiderschap en auteur van ‘Futuring, de kunst van het anticiperen; toekomstbestendig strategisch denken’.