‘In het bepalen van de strategie betrek je iedereen’

 

Hans Hubers schreef zijn afstudeerscriptie in het kader van de Master of General Management over strategie in organisaties. Dit resulteerde in het boek ‘iedere medewerker strateeg’, waarin Hubers uitlegt hoe organisaties in co-creatie met medewerkers tot strategievorming kunnen komen. In dit blog verhaalt hij over de aanpak die hij koos bij zijn werkgever ANWB.

In tijden van crisis is het voor organisaties van belang om een heldere strategie te hebben en van daaruit de uitdagingen die de omgeving stelt aan te gaan. Dat belang is duidelijk, maar hoe komt een organisatie nu tot een heldere strategie?Tot nu toe kiezen veel organisaties voor een top-down proces voor het ontwikkelen van hun strategie. Het topmanagement maakt, vaak samen met een extern adviesbureau, in isolatie de nieuwe strategie van de organisatie en vent deze uit over de medewerkers.

Een tijdperk van crisis daagt de organisaties juist uit om vooruit te denken, kansen te benutten en te experimenteren met allerhande initiatieven. Te vaak hebben organisaties in zo’n onzekere periode de neiging om vast te houden aan bekende waarden en risico’s te mijden. Door niet toe te geven aan deze neiging om alles in de hand te houden en top-down sturing te vermijden, maakt een organisatie een grotere kans om sterker uit de crisis te komen.

Slagvaardig
Het is juist een voorbereiding op de tijd die komen gaat en op een nieuwe tijd van groei en ontwikkeling. De eisen die de wereld na de crisis aan het strategieproces van de organisatie stelt, zullen structureel veranderd zijn. Het strategieproces moet flexibeler, interactiever, authentieker en slagvaardiger om de organisatie beter te laten renderen (Doz, et al., 2009). Hoe kun je deze slagvaardigheid en authenticiteit nu beter realiseren dan gebruik te maken van de eigen medewerkers?
Want juist in tijden van crisis is een dialoog met de medewerkers over de richting van het bedrijf een belangrijke succesfactor. Medewerkers zijn als geen ander betrokken bij het welzijn van de organisatie, kennen de organisatie van binnenuit, maar kennen ook de klanten, de omgeving, de uitdagingen en de nieuwste ontwikkelingen op hun terrein.

De voordelen
Maar er zijn meer argumenten te benoemen die pleiten voor een dergelijke aanpak:

– Strategische vraagstukken zijn vaak zo ingewikkeld geworden dat het (top)managementteam niet langer een totaalbeeld heeft van alle aspecten die in de besluitvorming meegenomen moeten worden.

– De tijdsdruk op de besluiten wordt steeds groter. Door medewerkers te betrekken en zo de aanwezige kennis in de organisatie aan te spreken, kan er snellere en betere besluitvorming plaatsvinden.

– Actieve betrokkenheid zorgt voor draagvlak voor de technologische en organisatorische veranderingen die uit het strategieontwikkelproces voortkomen.

– Actieve betrokkenheid van medewerkers is positief voor de ontwikkeling van hun individuele capaciteiten.

– Open communicatie met de medewerkers zorgt voor betrokkenheid van die medewerkers.

Kennismanagement
Uit deze redenen om medewerkers te betrekken komen twee hoofdlijnen naar voren: kennismanagement en draagvlak. Kennismanagement is het ontsluiten van de kennis die in de organisatie aanwezig is en deze in het strategieontwikkelproces gebruiken om zo de strategie te verbeteren en te verrijken. Door de beschikbare kennis in de organisatie te gebruiken kun je sneller en betere beslissingen nemen. Het organiseren van een stevig kennisplatform binnen het strategieontwikkelproces is essentieel om tot een goede, gedragen strategie te komen.

Netwerkorganisatie
Daarnaast maakt de wereld om ons heen steeds meer onderdeel uit van fysieke en virtuele netwerken (Laar , 2010). De organisatie zal in verbinding moeten staan met al deze netwerken en daarvoor heeft een organisatie haar medewerkers nodig. De medewerkers maken deel uit van deze netwerken en halen daar informatie uit, die ze in de organisatie gebruiken. Zo verbreden ze hun rol als kennisdrager in het strategieontwikkelproces. Om ervoor te zorgen dat de kennis die uit de netwerken komt als input voor het strategie-ontwikkelproces gebruikt wordt, is de dialoog tussen het topmanagement en de medewerkers zeer belangrijk. Vanwege de complexiteit van de strategische issues, is het noodzakelijk de medewerkers een plaats te geven in de strategische besluitvorming en ruimte te scheppen voor ontwikkeling van de individuele capaciteiten van de medewerkers.

Draagvlak
Er is een positieve relatie tussen de betrokkenheid van de medewerker bij het strategie-ontwikkelproces en de uitkomsten van dat proces. Kunnen medewerkers actief mee doen, dan hebben ze het gevoel dat het besluitvormingsproces eerlijk was en er overeenstemming bereikt is (Hutzschenreuter et al., 2006). Het betrekken van medewerkers bij het strategieontwikkelproces leidt tot draagvlak en kan de kloof dichten tussen wat er in de bedrijfsdoelstellingen staat en wat medewerkers hiervan begrijpen. Het creëren van draagvlak onder medewerkers is een belangrijke taak voor het management. Dit is altijd al een belangrijke taak, maar in het strategieontwikkelproces is het van nog groter belang.

Relaties
Het management moet zich in dit proces vooral richten op het opbouwen van een vertrouwensband met de medewerkers. Zij moet begrijpen hoe medewerkers zich verhouden tot de organisatie, vooral vanuit psychologisch oogpunt en dus niet alleen vanuit de financiële en contractuele relatie (Gratton, 2006, p. 32). Belangrijke elementen hierin zijn: wat is aan de medewerkers beloofd en hoe denken medewerkers over hun rol en bijdrage? Uiteraard is het werken aan draagvlak binnen een organisatie breder dan alleen het strategieontwikkelproces. Het veronderstelt ook een daarbij passende bedrijfscultuur, waarbinnen het gebruikelijk is dat iedereen meedenkt en meedoet.

Succesverhalen
Alle theorieën en achtergronden rondom het betrekken van medewerkers bij het strategie-ontwikkelproces zijn interessant, maar het mooiste is toch om een strategieontwikkelproces met medewerkers succesvol in praktijk te brengen. Er zijn al organisaties in Nederland die succesvol een strategieproces met medewerkers hebben gerealiseerd, naast de ANWB, waar ik zelf werk, zijn dat bijvoorbeeld TNO, Vitens waterbedrijven en Verslavingszorg Noord Nederland. Zij hebben in mijn onderzoek de praktijkkant van het betrekken van medewerkers bij strategie-ontwikkelprocessen ingebracht.

Cultuur
Eén van de inzichten is dat zo’n strategie-ontwikkelproces natuurlijk moet passen bij de cultuur van de organisatie. Daarnaast zal het management bewust en volledig moeten kiezen om de medewerkers te betrekken. Neemt het management het besluit om medewerkers te betrekken bij het strategie-ontwikkelproces, dan zijn er zeven factoren die van cruciaal belang zijn om het strategie-ontwikkelproces te laten slagen.

Ik hanteerde bij de ANWB de volgende zeven kritische succesfactoren:

1. Stel de juiste vraag
De basis voor een succesvol strategie-ontwikkelproces met deelname van de medewerkers wordt gelegd door de juiste strategische vraag te stellen. De vraag moet uiteraard strategische implicaties hebben voor de organisatie, maar ook passen bij de medewerkers die deelnemen aan het proces. Is de vraag duidelijk en begrijpelijk voor hen en sluit de vraag aan bij de ervaring en het werkgebied van de medewerkers?

2. Manage de verwachtingen
Bij de start van het proces is het managen van de verwachtingen van essentieel belang. Met name op het gebied van de besluitvorming is dit belangrijk. Medewerkers moeten vooraf heel duidelijk weten dat meepraten niet hetzelfde is als meebeslissen. Daarom moet het topmanagement voorafgaand aan de deelname van medewerkers aan het strategie-ontwikkelproces duidelijk maken wat het van de deelnemers verwacht, maar vooral wat het met de resultaten van de inbreng van de medewerkers doet en hoe de besluitvorming over die inbreng plaatsvindt.

3. Hanteer de waarden
Tijdens het strategieontwikkelproces is het essentieel om de waarden die bij zo’n proces horen na te leven. Zo zal het topmanagement de bijdrage van de medewerkers zeer serieus moeten nemen. Bovendien moet het management de medewerkers vertrouwen in hun bijdrage en werkwijze. Andersom geldt precies hetzelfde. De samenwerking is gebaseerd op de waarden gelijkwaardigheid en wederzijds respect en heeft plaats in een omgeving waar vrijheid, openheid, veiligheid en eerlijkheid gewaarborgd zijn. Bovendien wordt, als voorwaarde voor succes, van alle deelnemers eerlijkheid en transparantie verwacht.

4. Zorg voor een open houding
Een volgende succesfactor is dat alle deelnemers een open houding hebben naar elkaar toe. Hierin mogen de reguliere hiërarchische verhoudingen geen rol spelen. Bied een zo groot mogelijke ruimte voor deelname, kennisoverdracht en communicatie voor alle betrokkenen. Onderweg kunnen allerlei zaken misgaan, of veranderd moeten worden. Dat is geen enkel probleem voor medewerkers, zolang het topmanagement daar maar open over communiceert en haar fouten toegeeft. Het gevoel van openheid verdwijnt direct als het topmanagement te vroeg de rol van exclusieve beslisser inneemt.

5. Het topmanagement heeft de sleutelrol
Het topmanagement heeft bij de organisatie van het strategieontwikkelproces met medewerkers de sleutelrol. De rollen van het topmanagement in een proces met medewerkers zijn: initiator, organisator, facilitator en besluitvormer. Deze rollen zullen authentiek, met commitment en voorbeeldgedrag moeten worden ingevuld. Het topmanagement zal deze rollen actief moeten invullen en zich continu bewust moeten zijn van hun voorbeeldfunctie.

6. Geef medewerkers de ruimte
Medewerkers moeten tijdens het strategieontwikkelproces de ruimte krijgen om hun invloed uit te oefenen en om zich persoonlijk te ontwikkelen. Hierdoor ontstaat enthousiasme en plezier bij de medewerkers en voelen ze zich werkelijk medeverantwoordelijk voor de resultaten.

7. Blijf volhouden
Het blijven volhouden van interne participatie is essentieel. Wanneer eenmaal gestart is met de deelname van medewerkers, zal het proces volgehouden moeten worden tot het volledig afgerond is in de ogen van de medewerkers. Onderweg switchen naar een top-down benadering is de grootste veroorzaker van teleurstelling en boosheid in de organisatie. Het daarna weer terugbrengen van vertrouwen tussen topmanagement en medewerkers blijkt een moeilijk en langdurig proces.

Als deze succesfactoren in de praktijk gebracht worden, zal het strategie-ontwikkelproces tot een inspirerende en heldere strategie leiden. Bovendien zullen de medewerkers de strategie snappen en doorleefd hebben, waardoor de implementatie van deze strategie een stuk soepeler zal verlopen. Uiteraard zijn er nog vele andere aspecten die een dergelijke aanpak tot een succes maken, deze zijn na te lezen in mijn boek ‘Iedere medewerker strateeg’.

 

——
Over het boek:
Strategievorming heeft vaak veel weg van een geheime operatie, exclusief uitgevoerd door het topmanagement. Maar er is een nieuwe trend zichtbaar: steeds meer organisaties (kiezen ervoor om de nieuwe strategie samen met hun medewerkers vorm te geven. ‘Iedere medewerker strateeg‘ laat zien hoe organisaties hun medewerkers effectief bij strategievorming kunnen betrekken. Er wordt ingegaan op de strategische vragen die je aan medewerkers kunt stellen, de randvoorwaarden voor de betrokkenheid van de medewerkers, maar op het effect dat zo’n strategieproces heeft op het management.

 

 

Dit bericht is een bijdrage van Hans Hubers. Hans Hubers is directeur Strategie en Innovatie bij de ANWB. Hans heeft grote belangstelling voor het organiseren van strategieprocessen en vooral om deze processen buiten de gebaande paden te organiseren. Hij heeft hier verschillende artikelen over geschreven en ook een boek over gepubliceerd: ‘iedere medewerker strateeg’. Hans is alumnus van de Master of General Management.