De Essentie van Persoonlijk Leiderschap, één evenement met twee benaderingen naast elkaar

Vitaliteit, impact, omgang met onzekerheden. De nieuwe leider heeft een andere drive dan voorheen. Zijn performance moet ook aan een nieuw verwachtingspatroon voldoen. In plattere organisaties, vernetwerkte structuren, dynamische context en met grotere verantwoordelijkheid. Dr. Inge Nuijten geeft hierop een passend antwoord met een nieuw en disruptief programma: ‘De Essentie van Leiderschap’. Maar er is nog een ander perspectief. Het transformationeel leiderschap van de veranderaar op basis van dieper zelfinzicht. Ook hier heeft AOG School of Management een nieuw programma bij ontwikkeld: ‘Persoonlijk Leiderschap in Transitie’, dat onder leiding staat van Dr. Marco de Witte, Drs. Michiel Nannen en Drs. Maaike Arends.

Nuijten is ervan overtuigd dat leiderschap nieuwe drijvers nodig heeft. “Leiderschap is als topsport. Het vergt een positieve instelling, keihard werken, voortdurende toewijding en innerlijke gedrevenheid”. Organisaties vragen impliciet om een ander type mensen . Zij zoeken leiders met impact én invloed. Alleen waarlijke leiders kunnen daar invulling aan geven.

De Witte vindt het vooral fascinerend wanneer het ‘ik’ van de veranderaar (immers ook één van de spelers) centraal mag staan. Organisatieverandering is in zijn visie uiteindelijk gedragsverandering en gedrag toont zich in relaties. En zoals we allemaal met ouders, broers en zussen, echtgenotes, schoonmoeders en kinderen hebben uitgevonden; je gaat zelf niet over het gedrag van de ander! Hoe meer je het probeert, hoe minder impact je hebt.

Ook al ben je de baas, manager, leidinggevende of hotemetoot; in organisaties werkt het niet anders. Jij bepaalt uiteindelijk niet of de ander in de verandering meegaat, hij of zij mag niet willen. Hoe banaal ook: het woord veranderen eindigt op “anderen”. Het enige wat ik kan doen is mijzelf anders gaan gedragen. Als ik dat weet vol te houden, nodig ik op die manier de ander uit om ook de relatie te herdefiniëren en (eventueel) (mee) te veranderen. Uiteindelijk komt zo, relatie voor relatie, de organisatieverandering tot stand.

Balanceren

Volgens Nuijten voldoen de oude hiërarchische en formele structuren niet meer om sturing te geven en performance te genereren. Organisaties veranderen voortdurend. Ze zijn ‘platter’ gestructureerd, diffuser ook. De druk is groter, het overzicht niet glashelder. Dat vraagt om uitbreiding van het handelingsrepertoire. Anders denken is gewenst en gezag creëren een must. Leiderschap is geen op zich staand fenomeen meer. Het gaat er om te kunnen balanceren in evenwicht met andere organisatierollen.

Jezelf anders gaan gedragen? Dat blijkt Volgens De Witte zo eenvoudig niet. Als je de comfortzone ziet als een rotonde waar je patroonmatig en onbewust feilloos de weg weet, dan is veranderen het zoeken naar de juiste afslag. Voordat je weer het zoveelste rondje op de rotonde draait en dus krijgt wat je al had. Veranderkundig bekend is dat het vinden van de afslag moeilijker is als de werkdruk hoog is en/of de stress door je lijf giert. Ook in hiërarchische relaties blijkt de onbewuste ‘overdracht’ sterk. Voordat je het weet, deal je met de baas, zoals je de dat thuis bij je vader of moeder hebt geleerd. Taaksysteem (werk) en systeem van herkomst (gezin) vallen dan ineens samen. Als veranderaars zijn we net mensen, dus het geldt ook voor ons.

Anders denken

Waarlijk leiderschap vergt dus een nieuwe mindset. Een die past bij deze tijd, met verschillende omgevingen van stakeholders, netwerken, programma’s, projecten en horizontale organisatie. De leiders moeten mee veranderen. Anders gaan denken. Ruimte creëren om zich voortdurend te ontwikkelen. Vanuit hun innerlijke drive. Om zo vorm te geven aan de verlangens, overtuigingen en prioriteiten van medewerkers én organisatie.

Het gedrag van de veranderaar kan het veranderproces blokkeren. Soms begrijpen we de ratio achter het veranderidee als geen ander, voelen we ook emotioneel veel urgentie, maar lukt het ons toch niet onze (gedrags)rotondes te verlaten. Dan loont het een analyse te maken waarin we rationeel, emotioneel en fysiek nagaan wat de verandering van onszelf vraagt. Wat moet ik in mijn gedrag continueren of waar moet ik juist direct mee stoppen? Waar zit ik de casus in de weg? Waarom doe ik dat? Wat roept het gedrag van de ander bij mij op? Heb ik dat al eerder (vb. van jongs af aan) ervaren? Hoe ga ik op dat punt ontwikkelen en er voor zorgen dat ik dat gedrag werkelijk ga vertonen? Hoe doe ik dat ook in stressvolle situaties?

Leiders als ‘topsporters’

Waarlijk leiderschap vertoont derhalve de kenmerken van topsport. In ‘De Essentie van Leiderschap’ worden de competenties van de waarlijk leider gericht ontwikkeld. In kennis en handelingsrepertoire. Ieder ontplooit zich daarbij vanuit zijn eigen unieke visie en talent. Potentiële deelnemers voor dit programma moeten reeds ervaring bezitten als manager, afdelingshoofd, teamleider of senior professional. En de ambitie hebben zichzelf persoonlijk te ontwikkelen in de rol en positie die ze als leider innemen.

In ‘Persoonlijk Leiderschap in Transitie’ zijn er drie lagen van inzicht relevant. Allereerst inzicht in onze persoonlijke ‘in-wikkelingen’. Hoe zit ik in elkaar, wat is mijn talent, identiteit en innerlijke overtuigingen en vooral wat zijn mijn bewuste en onbewuste patronen die mijn gedragsrotonde, al dan niet in stress, vormen? Het helpt om ons bewust te worden van ons onbewust zijn, waardoor we ons eigen gedrag beter leren begrijpen.

Dit is gekoppeld aan de tweede laag van inzicht; wat is het effect van mijn patronen op die van de ander en welke dynamiek roept dat in die relaties op? Net als ik draait de ander rondjes op zijn of haar rotonde: samen, maar ook in grotere verbanden als teams, afdelingen en andere sociale systemen. En vanwege de diversiteit aan anderen is dus veel variëteit in de dynamiek het vanzelfsprekende gevolg.

Tenslotte is er een laag van inzicht hoe de relatie- en/of groepsdynamiek invloed heeft op het verloop van het veranderproces en de resultaten die wel of niet in de casus worden gehaald. Veel veranderingen zitten niet vast op de bovenstroom (strategie, structuur en technologie), maar eerder op de dynamiek in de onderstroom (de gedragspatronen van individuele medewerkers en managers en hun collectieve gedragsrepertoire). De wijze waarop we contact maken en ons verbinden aan de onderstroom en ons aandeel daarin erkennen is cruciaal.

Hoofd en hart

Je kunt dus stellen dat deze nieuwe programma’s van AOG School of Management zich beide op een ander aspect van leiderschap richten. Bij ‘De Essentie van Leiderschap’ gaan ‘de oogkleppen af’. In ‘Persoonlijk Leiderschap in Transitie’ gaan ‘de hartkleppen open’. Beide aspecten hebben te maken met verbinding. Tijdens het evenement ‘De Essentie van Persoonlijk Leiderschap’ nemen Inge Nuijten en Marco de Witte u elk in hun visie mee over die as van verbinding. Zij stellen zich daarbij de volgende vraag: ‘Hoe komt u tot die verbinding, vanuit uw eigen denkkracht en vaardigheden, vaste routines en persoonlijkheid.’ Graag verwelkomen wij u op dinsdag 19 mei bij ‘De Essentie van Persoonlijk Leiderschap’.