Innovatieproces in dienstverlening belangrijker dan innovatief idee

Bij het begrip innovatie wordt vaak gedacht aan ‘de invoering van een nieuwigheid’, zoals ook Van Dale de betekenis van het begrip innovatie omschrijft. Wanneer je mensen bijvoorbeeld vraagt naar de belangrijkste innovaties van de afgelopen 50 jaar, denkt men veelal aan concrete producten gebaseerd op baanbrekende nieuwe technologie, zoals de televisie, computer, vliegtuig, mobiele telefonie etc.  De focus ligt daarbij dus op de output van het innovatieproces. Een innovatie is een succes als het commercieel wordt geëxploiteerd; dat wil zeggen naar de markt wordt gebracht en in de praktijk leidt tot een substantiële verandering van gedrag.

 

 

Hoe cruciaal de focus op ideeontwikkeling en het realiseren van toegevoegde waarde ook is, voor de aanvaarding van vernieuwing, voor succesvol innoveren in dienstverlening gelden andere regels. De primaire focus op (het managen van) het innovatieproces is belangrijker voor het uiteindelijke succes, dan de kracht van het innovatieve idee op zich.

De belangrijkste reden daarvoor is: dienstverlenen is mensenwerk. Het gedrag van de dienstverlener en de interactie tussen dienstverlener en klant zijn cruciaal voor de toegevoegde waarde die een klant uiteindelijk ervaart. En daarmee ook voor aanvaarding/verspreiding van de innovatie. De mate waarin medewerkers het gewenste dienstverlenende gedrag (servicegedrag) laten zien wordt bepaald door drie hoofdzaken: motivatie, capaciteit en gelegenheid.

 

Waarbij de intrinsieke motivatie een zeer krachtige drijfveer is. En juist die intrinsieke motivatie wordt in eerste instantie sterker aangejaagd doordat men geïnspireerd raakt en gelooft in de achterliggende gedachte van de innovatie (why) en daaropvolgend de richting (how) dan door het uiteindelijke concrete idee (what) in plaats van vice versa.

Bij innovatie in dienstverlening moet de aandacht dus vooral gaan naar: a) de wijze waarop het innovatieve idee tot stand komt: vanuit welke overtuiging, waarden en noodzaak. En b) de wijze waarop de innovatie vorm krijgt (ook met wiens betrokkenheid) en wordt geïmplementeerd. Het feitelijke innovatieve idee is in eerste instantie ondergeschikt aan het proces.

Praktijkvoorbeelden die dit onderschrijven zijn er genoeg. Bijvoorbeeld binnen GITP. Het is bekend dat er bij GITP-ers veel individuele creativiteit en ideeënrijkdom aanwezig is. We zijn er echter niet zo goed in om die creativiteit om te zetten in innovaties die we intern, laat staan extern weten te verkopen en naar de markt te brengen. Onduidelijke achtergrond van het idee (visie), beperkte betrokkenheid van collega’s en ogenschijnlijke risico’s voor het bestaande verdienmodel roepen weerstand op en leiden tot het ‘not invented here syndroom’. Gevolg: veel van de goede ideeën stranden en verzanden en concurrenten die het proces slimmer managen streven ons voorbij.

Zo zijn we ook ooit ingehaald met de ontwikkeling van digitale tools en hebben we een behoorlijke achterstand moeten inhalen ten aanzien van blended learning.

Kortom: bij het innovatieproces in de dienstverlenende sector gaat het dus niet zozeer om iemand te winnen voor je idee, maar vooral om iemand winnen voor je geloof. Een relevante boodschap: een groot deel van de westerse economieën wordt immers gevormd door dienstverlening en steeds vaker vormen services een belangrijke aanvulling op tastbare producten.

Dit bericht is een bijdrage van Stefan Schönberger. Stefan Schönberger  schreef de onder andere deze stelling voor zijn examen van de leergang Business Development en Innovatie. Stefan is Manager Marketing and Communications bij GITP en alumnus van de leergang Business Development en Innovatie.