Wendbaar en efficiënt: de kunst van het veranderen

Nog nooit was de kunst van het veranderen zo actueel als op dit moment, vindt Marco de Witte, kerndocent van de opleiding Verandermanagement. Aan de ene kant is er grote behoefte aan meer efficiëntie en aan de andere kant willen we de regie bij mensen zelf leggen. Bedrijven willen meer wendbaar zijn, maar lopen tegen onwrikbare arrangementen en regels aan. In de zorg moet de patiënt centraal komen te staan, maar hoe krijg je dat voor elkaar als je binnen 21 seconden een steunkous moet aantrekken? De spanning tussen de systeemwereld en de leefwereld van mensen groeit en emotie en ratio lijken elkaar te bijten. Het is de kunst van het veranderen om deze paradox te hanteren.

In de jaren tachtig van de vorige eeuw werd de verandermethode Lean ontwikkeld in de fabrieken van Toyota. Het idee was dat je processen steeds strakker kon maken door de variëteit eruit te halen. Het bijzondere van Lean is dat de ideeën om processen strakker te maken, meer ‘lean’ dus, van de mensen aan de lopende band zelf moeten komen. Zij kunnen het beste herkennen wat overbodige handelingen (waste) zijn en hoe het proces slimmer kan worden ingericht. De input voor Lean kwam dus van oorsprong niet van bovenaf, maar gaf mensen aan de lopende band de tools in handen om er zelf voor te zorgen dat de band bleef stromen. Maak het proces zo strak dat je fouten voorkomt. Doe je werk in een keer goed: daar begint het mee met Lean.

Lean: efficiënt en wendbaar

Lean is heel goed in het optimaliseren van transactieprocessen, een manier van veranderen die uitstekend past bij de ratio van de bovenstroom. Voor organisaties die operational excellence nastreven is Lean een uitstekende methode. Maar daarmee zijn we er niet. Er zit een tweede laag in Lean: continuous improvement. Juist het voortdurend verbeteren blijkt de grote uitdaging. Hoe krijg je een zorgmedewerker zover dat hij elke dag nadenkt over hoe hij nog beter zorg kan verlenen aan de patiënt? Dat heeft te maken met een cultuur, met emotie. Als je volledig Lean wilt worden, moet je steeds reflecteren op wat je doet, daarvan leren en er ook iets mee doen. Dat vinden veel organisaties bijzonder lastig. Voortdurend reflecteren op verbeteringen vraagt namelijk dat je als organisatie agile bent of wordt: wendbaar genoeg om je voortdurend aan te passen aan de flexibele omgeving en de veranderende vraag.

Strak en flexibel tegelijkertijd

In de zorg zie je dat sommige organisaties deze manier van denken briljant oppakken. Als je vindt dat de regie bij je patiënten moet liggen, dan moet je die regie ook aan je medewerkers geven. Je móet als organisatie wel wendbaar worden. Dan kom je uit bij zelfsturende teams en heb je wellicht minder management en staf nodig. Tegelijkertijd moet je blijven werken aan die andere kant van Lean: er valt in de zorg nog veel winst te halen uit het efficiënter maken van de processen. Het lastig is dat die twee kanten van Lean tegengesteld lijken te zijn. Je wilt ze allebei realiseren: zelfsturing en eigen regie aan de ene kant en efficiënte processen aan de andere. Hoe krijg je dat in de praktijk voor elkaar? Wie gaat dat managen?

De verkeerde reactie is wat ik het ’21 secondensteunkousenparadigma’ noem. Helaas komt dit veel voor in de zorg. Omdat je ooit hebt uitgerekend dat het mogelijk moet zijn om binnen 21 seconden iemand steunkousen aan te trekken ga je strak op die 21 seconden sturen. Dat is de mentaliteit van de tijdklokken. Van het zo snel mogelijk in elkaar zetten van een Ford. Dat is niet het antwoord van deze tijd. Wat je wel zou moeten doen is ondersteunende processen zo eenvoudig maken dat er geen fouten gemaakt kunnen worden. Maak ze Lean. Als je streeft naar een wendbare, agile organisatie maak je de processen zo strak mogelijk en geef je aan de andere kant je mensen de ruimte om flexibel te kunnen werken.

Oud denken

Wantrouwen leidt tot onwerkbare systemen en dat zit diep in onze samenleving. We vertrouwen er niet meer op dat mensen hun werk in een keer goed doen. Of dat burgers geen misbruik zullen maken van onze systemen. Daarom bouwen we extra controlemomenten in en maken we onze processen onnodig ingewikkeld. Daardoor loopt 98 procent aan de leiband, terwijl 2 procent toch wel een manier vindt de hand te lichten met het systeem. Je ziet het ook in arbeidsrelaties. We zijn zo gewend om alles af te handelen in arrangementen in de vorm van cao’s en regelgeving, dat het systeem de toenemende variëteit in arbeidsrelaties niet meer kan bijhouden. Elke keer proberen we variëteit in regels te vangen en dat werkt niet. De systeemwereld past niet meer bij de leefwereld van mensen en daardoor loopt het oude arrangement tussen overheid en burgers vast op allerlei terreinen. Dat zie je bijvoorbeeld in de discussie over flexibele contracten en zzp’ers. Roepen dat iedereen weer in vaste dienst moet komen is oud denken. Bedrijven moeten juist wendbaar kunnen opereren. Het probleem is dat vakbonden en politici te veel belangen hebben in de oude wereld om daarin mee te willen gaan.

Dat zie ik ook in de zorg. We zeggen dat we de patiënt centraal stellen, maar het systeem is daar niet op ingericht. Ons zorgstelsel is gebaseerd op een businessmodel dat berust op behandelen. Een schizofrene patiënt wordt niet meer beter, maar gaat toch naar de psychiater die daarmee zijn geld verdient. Preventie levert geen geld op, behandelen wel. Ook al zeggen we dat voorkomen beter is dan genezen, we handelen er niet naar omdat het verdienmodel zo niet in elkaar zit. Hoe kun je er nu voor zorgen dat hier verandering in komt?

Deel van het spel

De spanning tussen leefwereld en systeemwereld komt volop aan bod in onze leergang. Ik rammel graag aan het wereldbeeld, het mensbeeld en het organisatiebeeld van deelnemers. Onze cursisten zien vaak in dat die transitie nodig is, ook in hun eigen organisatie. Ze begrijpen dat veranderingen vaak vastlopen op de tegenstellingen tussen bovenstroom en onderstroom. Ze snappen hoe belangrijk emoties zijn in veranderprocessen. Maar dan komt het moment dat ze in die termen over zichzelf moeten gaan nadenken. Het is prachtig om te discussiëren over het belang van transities, de rol van emoties en het verbinden van hoofd en hart, maar hoe sta jij zelf in dat verhaal? Welke betekenis heeft dit (verander)idee bij jou? Als mensen hierop gaan reflecteren is dat vaak een ongemakkelijk moment. Dan merken ze dat ze bewust onbekwaam zijn geworden. Ze weten dat ze iets niet goed doen, maar niet wat ze daaraan kunnen doen. Juist als veranderaar naar jezelf willen kijken is de sleutel. Anders wordt dit een exercitie van theorieën en modellen. Jezelf op de foto durven zetten en openlijk reflecteren op wat je ziet. Jij bent de verbinding. Het gaat om het persoonlijk leiderschap van jou als veranderaar, want je bent zelf deel van het spel dat je wilt veranderen.

 

Dr. Marco de Witte is kerndocent van de opleiding Verandermanagement. Wilt u meer weten over ‘de kunst van het veranderen’? Vraagt u zich af hoe u uw organisatie moet aanpassen aan veranderende omstandigheden? En wilt u weleens gebruik kunnen maken van een andere veranderaanpak? Download dan vrijblijvend de brochure van de opleiding Verandermanagement. We verwelkomen u graag in de eerstvolgende groep die start op maandag 20 maart 2017.