Bazen met de billen bloot

Feedback is de achilleshiel van de ontwikkeling van leiderschap in organisaties. Regelmatig krijg ik de vraag of leiderschap iets is dat je kunt leren, of waarvoor je in de wieg gelegd moet zijn. De vraag weerspiegelt de oude nature-nurture discussie in de psychologie: zijn eigenschappen aangeboren (nature) of aangeleerd (nurture). In de huidige wetenschap is deze discussie een gepasseerd station. Niets is zuiver aangeboren of aangeleerd, in alles spelen beide een rol. De vraag is niet meer nature of nurture, maar hoe interacteren ze.

Het staat buiten kijf dat sommige mensen meer aanleg hebben voor leiderschap, net zo als sommige mensen meer aanleg hebben voor viool of atletiek. Maar er is geen enkele topviolist of topatleet die er is gekomen zonder keihard te werken. Dit is niet anders voor grote leiders. Ook voor leiders geldt de 10.000 uren regel die door Malcom Gadwell bekend werd: iedereen die ergens echt goed in is heeft minimaal 10.000 uur ontwikkeling achter de rug. Voor goed leiderschap is een flinke ontwikkeling noodzakelijk. Feedback speelt een centrale rol in dit proces.

Gemankeerde feedback

Bij feedback denken we al snel aan evaluatiegesprekken, maar dit is slechts een vorm van feedback. Feedback heeft betrekking op alle informatie over hoe je het doet en wat de effecten van je acties zijn. Een stopwatch geeft een atleet bijvoorbeeld feedback over zijn sprint. Zonder feedback is het onmogelijk jezelf te corrigeren en de juiste gedragingen aan te leren. Je weet niet of je meer naar links of naar rechts moet als je niet weet welke richting je op gaat. In leiderschap komt de belangrijkste feedback natuurlijk van de mensen aan wie je leiding geeft.

Hier lopen we echter tegen een probleem aan. Laat jij het achterste van je tong zien aan je baas? Uiteraard niet. Ik stel deze vraag regelmatig aan mensen en het antwoord is vrijwel altijd: “nee”. De reden is simpel: je baas doet je beoordeling en vaak bepaalt hij ook wat je moet doen. Je wilt hem niet tegen je. Je weet aan welke kant je boterham gesmeerd is. Dit effect van macht wordt vaak onderschat, vooral door de mensen die macht hebben. Vrijwel alle leidinggevenden die ik spreek geven aan dat hun mensen in alle openheid tegen hen kunnen spreken. Een groot deel gelooft zelfs dat ze dit doen. Macht creëert een blinde vlek.

Feedback op de savanne

Het probleem van macht is nieuw. Bij onze voorouders in het stenen tijdperk was leiderschap altijd democratisch (we weten dit uit studies bij jager-verzamelaars die nog in een ‘natuurlijke’ toestand leven). Een leider die het niet goed deed werd gecorrigeerd door de groep. Luisterde hij niet, dan verloor hij automatisch zijn positie als leider. De leider kreeg zo de noodzakelijke feedback en had ook een duidelijk belang om zich de feedback ter harte te nemen. Heel anders dan de moderne leidinggevende. Die heeft veel minder feedback en ook veel minder een belang om iets te doen met de weinige feedback die hij of zij krijgt. Dit maakt feedback de achilleshiel van moderne leiderschapsontwikkeling.

Deze ‘onnatuurlijke’ situatie maakt dat leiderschap zich minder kan ontwikkelen. Alleen diegenen met veel talent komen bovendrijven. Het is dan eenvoudig de conclusie te trekken dat alleen zij die het in zich hebben leiders kunnen worden. Deze conclusie is echter fout. De realiteit is dat elk mens het vermogen heeft leiderschap te ontwikkelen, sommigen hebben gewoon wat meer talent dan anderen. Onze voorouders op de savannes van Afrika kenden allemaal wel een moment waarop beroep werd gedaan op hun leiderschap. Met de juiste feedback en begeleiding kunnen ook in onze moderne tijd veel meer mensen zich tot goede leiders ontwikkelen dan nu gebeurt. En het is hard nodig.