Welke behoefte en ontwikkeling ‘echt’ schuilgaat achter flexibilisering en mobiliteit!

Binnen de bestaande sociaal-economische verhoudingen zijn organisaties voornamelijk arbeidsorganisaties geworden waarbinnen (HR)management, regels, instituties en medezeggenschap het winnen van creativiteit, innovativiteit, ondernemerschap en klantgerichtheid. Ontwikkelingen dienen zich aan, noem het ‘ondernemen met arbeid’ , waar vanuit arbeidsmarktperspectief noch de organisatie noch de aard van de arbeidsrelatie langer vaststaan, sterker nog ‘middel’ in plaats van ‘doel’ worden. Het gaat om de intentie die ermee wordt nagestreefd: het organiseren van persoonlijk leiderschap, professionaliteit, verantwoordelijkheid, ergo: ondernemend gedrag, ten gunste van organisatie, klanten en samenleving.

 

Arbeidsmarkt

‘De’ arbeidsmarkt en ‘ons’ HRM-beleid. Een veelheid aan sociaal-economische en -culturele ontwikkelingen alsmede technologische innovaties veranderen de aard en samenstelling van de arbeidsmarkt fundamenteel. Een overgrote meerderheid van diegenen die HRM ‘praktiseren’ spreekt echter nog steeds in dezelfde taal: functies, functiegebouwen, ‘vinden en binden’, goed werkgeverschap, loyaliteit – of hanteert nog steeds dezelfde (Pavloviaanse) oplossingen in geval van bijvoorbeeld krapte:  werving van personeel in buitenland, verschuiving productiecapaciteit naar buitenland, hoger loon of betere arbeidsvoorwaarden, vervanging van arbeid door technologie, flexibele werktijden, ouderen stimuleren langer door te werken. Dit terwijl leermeester Drucker al decennia eerder aangaf: ” A company has no business with a man’s personality. An employee owes no ‘loyalty’, he owes no ‘love’ and ‘attitudes’. He owes performance and nothing else”. Verder nodigde de Boston Consultancy Group ons meer recentelijk uit ‘out-of-the-box’ te denken door een uitdaging als bovenstaand niet te problematiseren vanuit een ‘tekort aan hoger opgeleiden’, maar door uit te gaan van een tekort aan hoogopgeleide ‘banen’. En Harvard Business Review blijft maar hameren op de noodzaak van het ‘design’ van ‘your own profession’, zowel naar inhoud als vermarkting.

Flexibilisering

Wij, organisaties en werknemers, moeten dingen afleren en nieuwe dingen aanleren. Wat zal moeilijker zijn? Jaren geleden is in dit verband op de arbeidsmarkt, de Nederlandse arbeidsmarkt voorop, een eerste schoorvoetende activiteit en oplossingsrichting geïntroduceerd: flexibilisering. In aanvang betrof het aanbieden van de mogelijkheid naast de bestaande arbeidsrelaties arbeid ‘anders’ in te zetten (‘piek en ziek’), later aangevuld met het inhuren van kennis, uiteindelijk aangevuld met het gehele palet aan interne flex-alternatieven: flexibele arbeidsduur, flexibele invulling werk, flexibele beloning, flexibele samenwerking.

Momenteel doemt op de arbeidsmarkt uit het niets en (ook) mogelijk gemaakt door technologische ontwikkelingen, een nieuwe flexibele mogelijkheid op: netwerken van professionals. Wie kent ze niet, organisaties van een ogenschijnlijk beperkte schaalgrootte, maar als een web georganiseerd. Organisaties (en professionals) krijgen met deze ontwikkeling als het ware een derde vorm van het aangaan van arbeidsrelaties aangeboden: ‘To Make’ (zelf maken, HRM), ‘ To Buy’ (inhuren) of ‘To Ally’ (schakelen met de markt) of combinaties ervan. Flexibilisering en mobiliteit veranderen hierdoor fundamenteel van karakter. Van het voorzien in capaciteitsvraagstukken en het als organisatie leniger kunnen zijn, naar het faciliteren van verandering en innovatie binnen organisaties via het inbouwen van ondernemerschap ‘in’ en ‘via’ arbeidsrelaties of middels de structuur van de organisatie zelve.

Durf te kijken. Momenteel verschuift het ondernemerschap naar de arbeidsmarkt, niet theoretisch, niet thematisch, maar ‘naar’ en ‘in’ de arbeidsrelaties en ‘in’ de structuren. Een zeer beperkte greep uit de markt:  www.generous-minds.com, www.beebox.nl, www.valve.com, www.zorgzuster.nl, www.innocentive.com, www.zzpadvocatenkantoor.nl, www.twago.com.

Business-, verdien- alsmede HRM-modellen met betrekking tot arbeid veranderen fundamenteel. Elke organisatie zoekt, bepaalt en heeft recht op haar eigen ‘arbeidsrelatie’ en structuur. De oplossing behoeft geenszins te liggen in een extreme kanteling van instituten naar platte netwerkorganisaties. Echter, net zoals de meer traditionele organisaties voor de nieuwe organisaties dienst (kunnen) doen als leerschool voor ‘werkgeverschap’, kan het ’ondernemerschap’ binnen netwerkorganisaties als leerschool voor bestaande organisaties dienen.

Ondernemerschap

‘Ondernemerschap in arbeid’ betekent voor organisaties het vinden van een balans tussen het inspireren van mensen en het behalen van resultaten. Tussen het bieden van ruimte aan individuen en het smeden van een hecht collectief. Tussen het stimuleren van verandering en het beheer van het erfgoed. Van het vinden van een balans tussen de interne en externe arbeidsmarkt, tussen de fysieke en digitale arbeidsmarkt. Vanuit arbeidsmarktperspectief is voor een ondernemer noch de organisatie noch de aard van de arbeidsrelatie langer heilig. Het gaat om het gedrag en de intentie die ermee wordt bereikt: persoonlijk leiderschap, professionaliteit, verantwoordelijkheid ergo: ‘ondernemerschap’,  ter meerdere glorie van zijn organisatie.

‘Ondernemerschap in arbeid’ betekent voor professionals dat ze zich veel meer bewust zijn van eigen kunnen, dit willen ontwikkelen, risico’s durven nemen en zich flexibel en mobiel opstellen. Ondernemen met ‘zichzelf’, al of niet binnen een organisatie of als organisatie. Net zoals elke organisatie moet men als professional in staat zijn ‘de meerwaarde’ aan te geven en daarmee te ondernemen. (Een goede leidraad in deze vindt men in de voetnoot).

Om maar met een eigentijdse one-liner af te sluiten: “ik wens u veel Ondernemerschap toe in plaats van Personeel”.

Dit bericht is een bijdrage van Dr. Hans Junggeburt. Hans Junggeburt is kerndocent van de leergang HR-Strateeg.